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姑且以GE(通用電氣)爲例,這個做電燈泡起家的製造型企業,在其最爲卓越的管理者韋爾奇手中,成功從製造業向服務業轉型,韋爾奇公開表示,當GE公司的服務業收入已經佔了公司全部收入的75%時,“General Electrics”(通用電氣)已經不能準確表達GE公司的業務,所以就用簡寫的“GE”來表示公司的服務化轉變。
更令人驚訝的是,所謂轉型,並非是簡單的加強售後服務的概念,按照韋爾奇的話說,這種改變就是將服務業當作公司的主業。韋爾奇認爲,GE既有的隱形資產已經足夠促使公司轉型。
他的名言還包括:“服務市場之大是我們無法想象”,“幾乎和GE其他所有業務一樣,服務業的增長完全取決於人”。
而事實上,我們都知道,GE公司從來不是第三產業的代表,但韋爾奇的定義和GE此後的飛躍式發展,已足夠證明對服務產業的重視,對GE公司的成功飛躍起到了何等決定性作用,以至於韋爾奇直接斷言GE已經成爲一家服務型公司——以服務的謙卑姿態,GE緊握產業上下游籌碼,在商海中自由沉浮。
而本文開頭提到的瑞銀正是依靠“賣服務”而大獲成功的典範。在2006年和2007年,瑞銀在內地和香港證券市場大獲全勝,將其老對手高盛遠遠拋在後面。一方面,這是基於瑞銀對於中國民營企業的深刻理解——作風相對保守的高盛,從來不敢給予“不夠透明化”或者“政策不夠明朗化”的中國民企以過高溢價,而相比高盛,瑞銀敢於給碧桂園(企業專區,旗下樓盤)多出300億元估值,敢給SOHO中國(企業專區,旗下樓盤)掛出“中國最好最有品牌的房地產經營商”,引導投資者忽略SOHO中國的土地低儲備,還敢於把復星的多元化故事與中國的經濟發展毅然掛鉤,得出“復星是中國潛在增長行業的發現者”的結論,一洗傳統投行聽到“多元化”就要降低估值的陳腐堅持,不可謂不瞭解“服務”精髓。
只有瞭解客戶需要什麼,公司纔會創造出什麼。
因此瑞銀的獨特作風纔會成爲業界一景,投行家會親手幫老闆寫路演詞、安排密集培訓,甚至設計整個團隊亮相時的穿衣風格。這樣的細緻化服務是老式華爾街投行無論如何也不能理解的,但事實上,客戶的需求顯而易見,只看經營者是否有足夠的觀察力能夠發現,並將服務付諸實施。
在中國,直接面對用戶的地產公司早已聞風而動,將韋爾奇的話應用在企業發展上的公司不勝枚舉,並且獲益良多。甚至韋爾奇提倡的決策前移和決策下放,也已被一些大型地產公司實踐並獲得管理上的成功,生產型向服務型的轉變更是早已被頗具遠見的企業所嘗試,很顯然,用戶更願意停留在這些公司的產品面前,甚至認同這些公司所提倡的價值觀。
有句著名的地產廣告語是:我們銷售給用戶的,不僅僅是房子。這句著名的廣告語背後傳達的,正是地產公司力圖與客戶共同創造的價值觀,包括所有新的生活氛圍和新的生活方式,也包括對於房地產的深度思考:用戶需要的不僅僅是房子,那麼,他們需要什麼,我們將盡可能提供給用戶。只有當所有
這是一個地產服務時代的來臨,傳統的蓋房子與賣房子的模式,已經漸漸落後於時代的要求。地產業一手繫着萬千用戶,一手則牽制下游無數產業。如何擴大自身的影響力,讓地產業的滲透至中國商業的產業鏈條的各個角落,服務是不二法門。
假如以後的歷史記錄者翻開2008年的中國地產史,他會發現這一年也是中國地產服務元年。高企房價之下的用戶訴求令地產業的服務化轉型勢在必行,而行業的領袖企業們,早已在前方遙遙招手,呼喚同行者的到來。無數其他行業的經驗可以證明,產業的服務化,是令這個行業走過瓶頸獲得提升的必然路徑。而如何提高產業的服務意識,中國地產企業還任重道遠。
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