第二、發展規模化。經濟全球化的一個重要特徵是跨國公司的迅猛發展,跨區域經營能夠增強企業的抗風險能力。房地產企業亦如此,而且房地產市場的區域性比普通商品更加明顯,業績平衡能力更強。目前,長江實業、新鴻基地產、新世界發展、恆基兆業等十家地產集團開發量約佔香港總開發量的80%左右,市場集中度非常高。而內地行業老大萬科的市場份額才超過1%,市場集中度急需提高。發展的規模化有以下五種方式:1、區域擴張化,這是最簡單也是最有效的方式,通過全國範圍的土地開發而壯大企業規模。2、通過收購股權或兼併其它企業的方式迅速擴大企業規模。3、通過整合產業鏈而縱向做強,謀求多元化經營做大之路,如順馳開啓二手房中介戰線,與一手房開發形成優勢互補。 4、通過在某一細分市場形成一定壟斷性地位而做大。
第三、住宅產業化。隨着市場集中度的提高和規模化開發成爲行業轉型的必然趨勢,住宅產業化成爲企業快速發展的最佳路徑,其實質是實現住宅開發的標準化設計和工業化生產,從而大幅提高生產率。在國外成熟的房地產市場,住宅的產業化水平很高,如美國達到50%以上,有的國家則已經達到70%甚至90%以上,目前我國以萬科爲代表的企業也已進入實質性操作階段,2007年萬科新里程兩棟工廠化生產的住宅樓推出,具有里程碑式意義。住宅產業化的實施步驟大致如下:其一、建立專業化的產品研究中心,這是一個系統工程,所以僅僅借用建築設計機構的外腦還遠遠不夠。其二、引進專業人才,尤其是從國外吸納具有相關經驗的專家,比如萬科就搶先引進了日本專家伏見文明做技術總監。其三、從相對簡單的住宅部件着手進行標準化設計和工業化生產,如門、窗等。其四、漸漸圍繞浴室、盥洗室、衛生間、廚房等相對複雜的住宅功能空間實現產業化,當然在初始階段,也可以與專業電器、傢俱廠商進行密切合作。其五、產業化的高級階段,是進行木結構、鋼結構、鋼筋混凝土結構等各種各樣的獨立裝配式住宅的產業化生產。
第四、研發一體化。房地產市場日益趨於成熟,對企業運營效率和項目質量提出了更高的要求,研發一體成爲很多房地產企業的必然選擇,未來成功的企業應該是那些最善於整合資源的企業。根據企業規模和實力的差別,有兩條研發一體化的道路可以選擇:一條是緊湊型研發一體化之路,比較適合於大型企業,即自身構築研發一體化的組織體系,尤其是補充或加強研究環節的力量,比如易居中國在房地產流通領域構建起研究、信息諮詢、融資服務、銷售代理、中介一條龍式的服務體系,由其研發的CRIC系統更是首開業內先河。另外一條是鬆散型研發一體化之路:適用於企業規模尚難以承受自建完善研發部門成本的企業,可選擇把某些不太關鍵的研發環節進行業務外包,因此從形式上會表現得相對鬆散,解決的方法是在不同領域分別與有實力的外包公司結成固定的戰略合作伙伴。
第五、陣地轉移化:中國經濟發展的區域不均衡性,導致了房地產發展的區域差異性,在一線城市房地產市場漸趨飽和之際,二三線城市房地產市場潛力巨大,而且按國家建設社會主義新農村的宏願,將由上到下的依次啓動小縣城、小城鎮、中心行政村的建設。因此,遵循國家政策導向和行業發展規律,房地產企業將不可避免地進行陣地轉移。戰略模式有以下幾個:其一、根據城市能級的不同,配以不同的產品線進行拓展,比如綠地的“老街”系列樓盤多選擇經濟不太發達的城市。其二、選擇同一能級的城市,反覆拷貝同一定位的樓盤,比如陽光100開發的白領公寓絕大多數分佈於二線城市,碧桂園偏愛中西部的二三線城市。其三、在一個相對獨立的區域經濟圈內進行業務拓展,比如上海的一些開發商只在長三角進行佈局,其優點是戰線不至於拉得過長,可以利用商脈,集中資源,實現相對集約化的經營。