姜黎明:二線城市的商業與地產
商業地產是商業和地產兩個不同行當的結合,商業地產最大的矛盾是:地產尋求短線利潤回報,而商業需要長期經營和市場培育。現在商業地產都是由地產發起,但問題的最終解決仍需依靠商業。因此於商業地產中有一個觀念,即商業是主角,地產只是一個配角。
談及二線城市商業地產發展,其問題有三,需求有二,招數亦有兩則:
三個問題:
第一,項目規模的三個盲目,追大、求新、攀高。
盲目追大是追求大規模、大體量。二線城市的人口和消費力是有空間的,但二線城市新開發的商業項目動輒一二十幾萬、甚至二三十萬的體量,且還在不斷增加。這種追求大規模的商業開發風險很大。
盲目的產品求新。追求一些新的產品外形,從國外發達城市照搬一些街區、建築等,外形漂亮、美觀、時尚,但使用時並不適合於各個商家。
盲目的攀高。很多開發企業在二線市場都要求進LV、GUCCI等奢侈品牌,做商業地產有一句話:最好的不一定是最合適的,但最合適的永遠是最好的。
第二:追求變現的遺憾結果。
很多開發商在招商時,因百貨或超市的租金收益不高,而選擇做商業街的臨街商鋪,並進行分割銷售,固然如此變現會比較快,但是,一旦遇到一線品牌到二線城市進行商業選址時,此種商業規劃及布局則非常不理想,且無法改造,由此,開發商與優秀的品牌商失之交臂。長此以往,二線城市的商業無法形成規模、檔次,只能停留在較低水准線上,難以發展。
第三:缺乏規劃運營理念。
很多項目都是建成後『先栽梧桐後引鳳凰』,但栽樹的時候卻沒有思考到底要招什麼樣的商業,這時就會發生文不對題的情況。
兩個需要
第一:有效的前期市場規劃。
預先跟開發商『算帳』,根據消費需要來做商業定位;之後是實施的保障,包括基金的進入。有的項目是因為資金短缺,開發商不得不銷售商業,如果有資金支持,便可以持有並得以發展。
第二個:有效的風險防范。
某些開發商於做項目時沒有算清持有和銷售比例的帳。例如一個6萬平方米的商業項目,也許可以選擇持有2萬平方米打造品牌,進行市場引導,將餘下的部分進行銷售變現的模式。算好帳對商業項目的成功很關鍵。
兩個措施
談到品牌在二線市場受到的狙擊,各地方均有各地方的主流商家。如山東是銀座百貨和貴和的天下;到了河南則以丹尼斯和影院奧斯卡為主,他們具有狙擊外線品牌進入的能力。
打破品牌狙擊屏障有兩則措施:
第一:商業更好地和地產結合。
商業企業在土地規劃階段及早地與政府及市場找到好的結合點,將問題進行前置性規避,從而避免於項目建成後遭遇當地商家的狙擊。
第二:在產品設計過程中進行差異化經營。
二線城市本身具有市場空間及市場需求,比如山東濟南的沃爾瑪、家樂福在山東市場會受到當地大潤發強有利的市場挑戰,因為當地企業對本土需求已非常了解。因此外地企業進入時要進行本土化塑造,找到空間差異,例如家居企業紅星美凱龍進入二線市場時則產生了新的市場引導。