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在F1賽道上,『U』字型彎道是最令人激動的賽段。不僅僅是方向接近180度的改變,更要求賽車手提前減速,以豐富的經驗和技巧,既不飛離跑道又能快速而安全地通過,一個不小心還會被身後別的賽車超越。剛剛完成融創集團U型轉彎的孫宏斌,正在率領順馳進入同樣的彎道。
21日下午3點,復任順馳中國董事長的孫宏斌如約出現在天津環保創業大廈頂層。談及這次復出和對順馳中國的重組,沒有任何激動,沒有急促的語速,一切似乎自然而淡定,甚至感覺不到一絲疲憊。
舉起重組『大斧』
『順馳和融創去年面臨的問題基本一樣,不同的是,融創及時選擇了資產重組調整,而順馳因為等待與大摩的私募結果,延遲了調整的有利時機。』孫宏斌在談及這次順馳重組背景時表示。
去年開始,順馳中國一直在與大摩洽談海外私募,孫宏斌當時的判斷是,私募框架一旦達成,順馳中國在16個城市項目運作資金將得到保障,盡管對方價格壓得很低。
然而最後時刻的分歧導致私募終結,去年11月,順馳中國終止談判。這使得原來已經進入時間表的資金安排陷入窘境,孫宏斌坦言,年底順馳中國直接的資金缺口達到了2億~3億元,並錯過了最佳的重組時機。
『如果順馳與融創同時進行重組,我們至少會贏得6個月的時間,不會像現在這樣被動。』去年下半年,融創資產重組大幕率先拉開,首先是堅決撤離長三角,放棄了已經簽約的兩個項目,並退出長春和成都公司的大部分股權。
在人員和管理架構方面,融創隨後也進行了大幅度調整,包括取消區域集團,形成總部和城市項目公司兩級管理體系;在全國范圍內進行了專業人員『大換血』。
最後進行的資產重組幾乎涉及到了融創的每一個項目,孫宏斌用長春、成都公司的大部分股權和部分資產、現金,置換了重慶奧園公司其他股東的股權,調整後,融創接近100%掌控重慶奧園,而天津的時代奧城和海逸長洲項目也采用類似的方式,獲得項目的絕對控制權,三個項目資產涉及資金15億元,去年底融創還收購了順馳南京項目,調整後融創目前在3個城市有5個在建項目。
按照孫宏斌的說法,調整的目的是為了自身過得更舒坦,融創選擇了成長性好的優質項目,而放棄了一些不太熟悉的新興區域,調整使得融創資金從容,這也成為此次順馳的調整目標。
『我們的問題其實外面也都會看到,就是用一定的錢做了過多的事情,問題當然就會產生,如果我們不是進入16個城市,而是選擇10個,那現在日子一定好過很多。』孫宏斌的坦然讓記者感到一絲意外。
順馳、融創的未來還沒想清楚
順馳調整的大框架將在現有體制內進行,重組對象僅限來自現有合作伙伴范圍。孫宏斌認為,由於近年來順馳已經形成了多個國內戰略合作伙伴,積累了深厚的合作基礎,彼此熟悉無須重新開始,因此項目資產的重組就變得十分便於操作。按照進度,重組將在今年6月底前完成。
目前順馳的戰略合作伙伴主要集中在華北、華東區域,包括首鋼、中遠、綠地和上海地產集團等一線地產品牌,以及天津的金融財團、媒體等,合作方式為雙方成立合資公司運營具體項目,一般各佔50%上下比例。和融創的手法一樣,孫宏斌重組順馳過程將主要通過賣掉和買進部分項目股權,來實現資產集中優化和絕對控股,保證項目的開發資金。除了南京濱江奧城項目轉讓給融創和另一家公司外,孫宏斌暗示,無錫兩大項目、蘇州項目、北京大興地塊等多個項目都有可能成為重組對象。
『順馳的資產規模和項目數量要比融創大很多,因此重組空間和項目餘地會更大。』孫宏斌認為,順馳重組規模會遠大於融創的15億元,調整後的順馳將不缺資金,海外上市亦暫無時間表。
對於順馳和融創的未來,會否延伸出更大資產重組?孫宏斌在短暫沈默後說:『老實說,我現在還沒考慮好,兩個品牌除了在區域選擇、項目檔次上錯位經營外,短期內不會有變化。』2004年浮出水面的融創集團在2年內迅速實現了品牌全國化擴張,尤其是在天津的高端住宅和商業項目已頗具規模,去年銷售達38億元,其中28億元來自天津。品牌價值放棄可惜,兩家開發品牌共存又會導致資源浪費和運營管理成本的增加,孫隱隱覺得,未來賣掉一個品牌似乎是一個合理的選擇。
回歸天津打造順馳系
重拾天津市場是這場調整的另一核心。從天津走向全國再回歸天津,原因是多年來承擔著順馳主要業績支橕的天津市場份額逐年下降。順馳在2004年天津銷售量在55億元,而去年下滑至29億元,今年根據土地項目預計銷售在15億~20億元,連年下滑的業績和天津快速成長的市場形成了強烈反差。
盡管去年順馳和融創銷售總額達57億元,居天津首位,但順馳在天津的日漸式微仍然讓孫宏斌感到憤怒:『這是絕對不容許的事情。』孫宏斌用重振雄風來表示自己對天津市場的決心,未來他自己將長期駐守天津,並攜舊將楊哲重整旗鼓,力爭從明年開始挽回順馳在天津的頹勢。
孫宏斌坦言,復出後將以『三位一體』的身份(同時為順馳中國、融創和順馳不動產網絡三家集團董事長),推進旗下三大集團的互動。
對於『順馳系』的提法,孫宏斌早前並不接受,並在多個場合表示融創和順馳是各做各的。重新擔任順馳中國董事長後,孫宏斌認為應該在一個平臺機制下實現互動,從考慮到復出其實只經歷了很短時間,這種轉變實際上承認了現有順馳系的成形。
在互動形式上,除了順馳中國與融創在城市選擇、開發項目檔次上形成互補經營外,還將竭力發揮不動產網絡營銷優勢和城市滲透功能,推動品牌和三個企業同步發展。據了解,順馳不動產自去年引資軟銀、凱雷以來,門店總數已從700家昇至目前的1200家,涉及約40個城市,是目前國內最大的房地產連鎖經紀商。
面對現實
從高調擴張到收縮戰線,從否認資金壓力到承認困難,融創和順馳已經或正在實現重大的戰略調整,這種調整是否意味著決策的失敗?
『如果可以重新選擇,會否在做大天津市場基礎上逐步推進全國版圖,讓自己活得更舒坦一些?』面對記者的問題,孫宏斌的答案是堅決的否定。
『在局部的戰術上存在失誤,這是肯定的,擴張過度、項目過多、戰線過長,這些問題通過轉讓一些土地項目都能解決,但擴張全國是企業整體戰略方向,這個不會動搖。順馳幾年迅速發展成為全國品牌,雖然存在問題,但結果是滿意的。』而從一路張揚到客觀面對現狀,似乎是企業做大後最難調整的心態。孫宏斌喜歡引用霍尼韋爾國際公司CEO《面對現實:做正確的事情》一書說,『人們往往知道道理,做起來可就難了』。而『調整』一詞似乎天生就與孫宏斌激情基因背道而馳。孫宏斌坦陳這需要一個過程:『就我本人而言,並非不能接受,有問題就應該面對,因為你在做一件正確的事情。』孫宏斌將此解讀為:在不同的階段做合適的事情。
在孫宏斌的辭典裡,商業意義上的『賭』不是貶義詞,更需要眼光和魄力,順馳創業初期,30%的成功幾率可能就作出一個大的決斷,而企業發展到相當規模後,這種心態就該收斂。
企業家的性格決定了企業生存狀態。順馳從一路激進到自我調整,見證了孫宏斌心態從狂放到內斂的巨變,發掘了在激情主導的背後,也有企業家務實的另一面。對於這種轉變,孫宏斌稱只有欣慰,沒有後悔。
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