|
||||
增加持有物業比重
上世紀90年代初日本地產泡沫破滅後,房屋銷量驟降50%,且在低位持續了3年時間。據測算,那些在第一年就已出現資金缺口的公司將面臨更嚴峻的考驗———危機第二年,通常是房地產公司集中破產的年份。
在這種情況下,開發商不妨向新鴻基學習,提高企業自有物業的比重,比如把物業由售轉租,轉為企業持有的固定資產增加穩定的租賃收入,增強企業長久抗風險能力。
細化產品注重差異
以前開發商一直用經驗在營造產品,但是從專業的眼光來看,產品和業主使用之間有多少差距,只有業主明白。在目前形勢下,如果開發商在開發過程中多尊重一些消費者,認真研究目標客戶的消費習性、生活習慣、鑒賞能力,把這些研究的結果應用到產品裡去,使產品的細節符合目標客戶的使用習慣,那麼自然會得到消費者的追捧,這就猶如消費者給開發商穿上了厚厚的棉衣。
產品結構進行調整
調整產品結構也應是開發商過冬的必修課。據了解,萬科開發的項目中,高檔和中高檔、中檔的比例不超過30%,但是萬科認為比較合理的比例應該是2?8。現在,萬科正計劃第一步把3?7降到2.5?7.5,再下一步降到2?8的合理比例。在市場低迷時,做大眾性產品的風險相對更小。
不但開源還要節流
是開發商,現在都缺錢,不管它大還是小,強還是弱,因此,開發必須一方面找錢,另一方面省錢。
一年前的這個時候,不少本土房地產企業都在積極向外擴張,現在一些企業的擴張步伐已經明顯放緩或停下;有減小開工面積,減少投資規模,少拿地或不拿地,這在目前已經成為一種普遍現象。不少企業從下半年開始裁員,『瘦身』活動逐漸蔓延樓市,有的企業裁員幅度甚至超過50%。對房地產行業而言,人力成本、管理成本所佔比例相當小,裁員只是『下下策』,不到萬不得已最好慎用。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||