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從層層疊疊的情景洋房,到盒子式的水晶街區,現在,萬科在住宅性能標准方面的創新超過60項,有幾十項專利正在申報。當水晶街區這種獨特的復合式居住模式出現在市場之後,越來越多的業內人士對萬科的產品研發體系產生了濃厚的興趣,那就是:為什麼萬科總是熱衷推出新的東西,這個企業的產品研發流程是怎樣構建的?
流程圖有會議桌那麼長
早在1999年,萬科就成立了研發中心,針對建築材料、構造等進行全面研究。2001年,在倡導專業集成的方向下,萬科規劃設計部開始編制內部開發流程,2002年開始在集團內部推廣。十易其稿之後,萬科的產品研發是集中在集團來做的,什麼是集團確認批准的,什麼是不能動的,這些關鍵點都在流程上面,不批准就不能進行下一步。流程圖打開,有會議桌那麼長。總部和一線公司的關系接口在哪裡,哪些地方是總部要管的,哪些是一線公司要管的,十分清楚地標明在上面。流程還給一線公司提供范例說明,如某個項目的概念設計、地塊的分析等,供一線公司共享。
在今年年初,其組織結構又進行了較大的調整,分成了四條主線:產品線、運營線、管理線、監控線。產品線負責從產品的客戶分析、規劃設計,到工程管理、營銷的全過程;運營線負責融資、財務安排,運營管理,企業發展戰略規劃;管理線包括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等;監控線則負責公司的內部審計、風險防范以及黨務工作。另外董事會辦公室負責投資者關系、媒體關系和研究工作。
變動最大的是產品線,專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門。這為以追求創新而聞名業界的萬科增添了新的一個獨創性紀錄。創新研究部主管產品的研究和創新。產品品類部專門研究客戶的需求,工作的目標是按照客戶的需求來確定公司的產品。這樣,萬科的產品線就包括了三個部分,項目管理部是面向現在的,創新研究部和產品品類部是面向未來的部門。這樣,萬科在開發某個產品之前,會由這兩個部門開展許多思考,有對城市未來發展模式的思考,有對區域發展模式的思考,有對項目本身功能的思考,也有項目與區域資源整合與和諧的思考,
當然也有建築規劃設計方面的更多思考,所有這些思考都可以歸納為一點:即對市場規律的探尋,對產品創新的探尋。
Pulte式客戶劃分法
客戶細分是一個很見功夫的領域。就像寶潔在一面大旗下,對客戶進行充分細分以及研究,形成飄柔、海飛絲、潘婷等不同系列的洗發護發產品,可以滿足不同客戶的需求。以前,萬科對客戶的分類是按物理性質劃分,比如年齡:30歲到40歲,40歲再到多少歲等;還有按職務,如富豪、白領、官員等。產品主要就是高、中、低檔。國內幾乎所有的地產企業都是這麼個劃分法。而國際上成熟地產企業有一種按生命周期來劃分的客戶分類法,比如首次購房、首次換房、二次換房、活躍長者等。比如被萬科視為標杆企業的美國PulteHomes公司,將生命周期與其他指
標綜合起來,把客戶劃分成11個類型,把客戶整個一生的各階段需求挖掘出來,分別提供不同的產品。
萬科的客戶細分中形成以下幾類客戶群
社會新銳———即工作3到5年,關注時尚,教育程度較高,有一定的積蓄和經濟基礎的青年人,認可品牌並且關注、講究生活細節;
核心家庭———家庭有一個生活核心,後代或者長者,所有的家庭抉擇均優先考慮核心人物的生活,以『望子成龍型』為主,更注重配套上的因素;
活躍長者———不為工作羈絆,有一定經濟實力的中老年人,他們關注健康,注重生活中的休閑娛樂活動,也是社區裡的活躍人群;
社會標簽———經濟基礎強,要求享受生活,需要彰顯社會地位,更中意豪宅、別墅等產品;
經濟務實———主要考慮經濟適用性,以拆遷後需要新的房子生活的人為主。
萬科的方向是城市主流住宅產品發展商,重點關注的是前三類客戶的居住需求。
企業內部設立建築師團隊
萬科集團目前擁有多達200人的建築師隊伍。萬科集團主管產品線的副總張紀文說:『萬科在地產企業內最早設立了專業的建築師團隊,並且萬科後來的一些職業經理人和知名建築師都來自這個團隊。』
當時成立建築師團隊有三個因素:一是社會資源嚴重不足,同時社會資源對於地產及住宅的認識非常不足,能力差別很大,地產公司需要自己的專業地產決策人。第二個因素是1994年萬科開始大量與境外建築師合作,需要搭建一個與境外人士進行交流溝通的平臺,這個平臺不是營銷、管理或財務人員所能執行的,它必須搭建一個專業團隊。第三是當時的施工企業和構件加工企業非常不成熟,需要一支專業的建築師隊伍去跟蹤和把握整個建造過程。
選擇最優秀的建築師,使得萬科在以後的發展中一直走在行業的前面。
現在有很多企業,采取的是跟進或者模仿戰術,這樣的競爭策略是不能夠長久的。萬科認為,企業發展到一定階段,必須要創新。有一句話形象地概括了萬科在全國開發過程中所采用的產品推廣模式,———『用20%的精力做80%的產品,用80%的精力做20%的產品』。可以這樣理解:用20%的精力做80%的產品,就是用少量的精力將已經成熟的經過市場檢驗的產品大量地克隆,以適應快速的項目開發需求,盡可能多地佔有市場份額,贏得商業化效益。用80%的精力做20%的產品,就是用大量的精力進行新產品研發,引領市場潮流,確保萬科行業領頭羊的地位。多年以
來萬科在產品創新方面的投入是不遺餘力的,許多項目是對國外的建築和生活方式的直接移植,同時也體現出萬科在建築美學方面的較高品位。也許太多人喜歡萬科就是萬科能時常發出與市場不同的聲音;也許太多人購買萬科的房子,就是因為萬科造出的房子不隨大流,具有獨創性。
招商地產北京公司朱東宇
早年萬科的核心優勢是營銷策劃,之後擴展到品牌推廣、文化概念、產品研發等多個方面,目前已經形成了全方位的綜合優勢,形成了較為成熟的全國性地產開發模式,並積累了豐富的實踐經驗。有人說,萬科現在正在做的事,是有些發展商還未想到要做的事,這樣的差距不是一朝一夕就能趕上的,萬科的不懈努力也確實為眾多的同行們樹立了良好的榜樣。
建築學博士賀成軍
我一直非常關注萬科,在房地產產品同質化非常嚴重的今天,萬科常常會給市場帶來驚喜。
業內人士老趙
房子就是房子,永遠是用來住,用來吃飯睡覺拉拉撒撒的地方。創新有什麼必要?經典纔是正途,纔能經得起市場的考驗。
業內人士文濤
建築是形式與功能的結合體。住宅是對功能要求極強的一類建築。由於住宅設計經歷了一個從滿足最基本需要到更舒適化的階段,產品形態已經相當成熟,發明創新基本上是不存在的。住宅產品如今基本上是完善與成熟的,所以產品創新完全是營銷策劃出來的概念。
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