優秀企業用人之道

　　有人纔的企業纔有未來，但是並不是每個企業都能夠對人纔有足夠的吸引力，通過對順馳、萬科兩個獲得房地產行業最佳僱主的公司采訪，應該能給我們一些啟發。

　　『尊重並信任每一個人』是順馳的核心價值觀的其中一條，天津順馳地產有限公司副總經理關穎說，順馳和重視現金流一樣重視人纔。可以說，正是對人纔的大膽使用和培養成就了順馳的快速發展。在順馳全國化的背後，是順馳人纔源源不斷的從天津總部進駐各個城市。

　　在順馳，選拔人纔時並不太關注應聘者以前的經歷，最關注的兩點是：首先應聘者要認同順馳的企業文化，能夠和順馳一起創業；其次在具備基本能力和學歷的基礎上，看應聘者是否具有成長性，能否快速成長。對新進員工，需要參加入司培訓，專業培訓等系列培訓，並每月遞交月度報告，匯報自己的成長狀況。在用人上，順馳一向以大膽而著稱，順馳對員工的信任和放權讓很多企業都無法想象，通過在實際工作對員工委以重任，促使員工能夠快速成長，在順馳不到30歲，就當二級公司總經理的比比皆是。順馳的薪酬很高，但是順馳並不是完全憑高薪來吸引和留住人纔，而是更注重通過成長機會、沒有天花板的發展空間來吸引優秀的人纔。

　　『人纔是萬科的資本』早在公司創立之初就寫進萬科的核心價值觀裡面。在萬科最新版的職員手冊上，我們可以看到這樣的內容：『人纔是萬科的資本。尊重人，為優秀的人纔創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。』

　　在萬科，每年都會到高校招聘應屆大學生，在招聘學生時，不看重所學專業，而是更關注一些基本面：比如開放的心態，學習的能力，溝通協調的能力、誠實守信的品德，奮斗的動力等。此外，部分崗位也會從社會上公開招聘。每年新招聘的大學生，在萬科叫做『新動力』，新動力進入公司後，首先參加集團2個月的培訓，培養開放心態、團隊精神和開闊的視野。開始工作後，由上司或資深同事進行在職輔導。公司關注職員的職業發展，鼓勵職員在公司的知道和幫助下制定個人的職業發展計劃。對於人纔的吸引和保留，萬科並不過分強調錢，萬科更強調職業生涯發展、興趣、社會責任感和公司給予的社會地位。

　　對於人纔的競爭促使房地產公司采取有效方法來吸引人纔、使用人纔和留住人纔。據『中國房地產行業人力資源管理現狀調查研究報告』指出，利益動力機制是人力資源管理的主要內容，主要包括兩方面：一是薪酬模式；二是績效激勵體系的設定。調查發現，由於大型多元化的房地產公司有著良好的發展戰略，這類公司的利益動力機制相對較好，對員工能力、潛力、穩定性的重視和對員工績效考核以及通過考核結果進行專業培訓的重視極大地提昇了員工的穩定性與滿意度。

　　人纔決勝未來

　　在《松下經營管理全集》裡面有這樣一個故事：有人問日本的松下幸之助：松下公司生產什麼？松下幸之助毫不猶豫的說：松下生產人，也生產電器。

　　人纔對於企業發展的重要性，房地產行業和家電行業是沒有區別的。在房地產市場日益規范的過程中，大浪淘沙，一些項目公司紛紛退出，一些優秀的企業快速的崛起。公司的崛起和沒落有很多理由，不過在今後，人纔將日益成為房地產公司贏得市場，常勝不衰的決定性因素。

　　房地產是資源整合型企業，設計、建造、營銷大部分都實行外包，因此房地產公司的人需要專業化程度更高纔能和外部協作單位很好的協調合作。在土地市場規范化以後，公司擁有的資源就是錢和人，核心是人，有了人纔能用好錢。土地實行招拍掛，大家拿到土地的都差不多，能否作出好產品，關鍵看對客戶價值的把握，關鍵在於人。

　　順馳孫宏斌說：我們更關注於做好一個企業，有了好的企業自然會有好項目。而要做基業常青的好企業，在房地產市場火的時候可以做項目，房地產行業消退後，可以做文化產業，這取決於孫宏斌之後的人纔，可能他不再做房地產，但不妨礙順馳繼續做一個好企業。

　　萬科王石說：我們要做持續的領跑者，做企業就是接力長跑，在王石這一棒，萬科在全國領跑，王石之後呢？萬科能否領跑取決於郁亮以及後續的人纔。

　　歸根結底，人纔決勝未來。(高文利)