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當一個重頭事件發生的時候,人們常常期待在現象之後的一種解釋,特別是在疑團重重的時候,外界更渴望獲得真相。在順馳易帥事件發生後,我們看到了順馳高層這次不遺餘力、前所未有的解釋工作:1月18日三位大員興師動眾從天津趕到北京,面對包括香港在內的全國40家媒體,時時真情流露。孫、張、汪等三人言談之間,少有模棱兩可的外交辭令,涉及了諸如『企業元老、退出機制』等敏感話題,也坦陳了戰略重點、經營策略、利潤率等外界普遍關心的話題。
胸懷、機制都不能少
歲末易帥事件注定了要吸引業界的眼球。順馳剛剛走過爭議四起的快速擴張年,100億元銷售額的話題總算塵埃落定,又在主帥話題上再起風雲。加之香港上市問題懸而未決,臨陣換將,似乎是兵家大忌。再看張桂宗在順馳團隊中的德高望重,無人能及,九年來始終穩坐高位,在流動較大的順馳高層中是一個例外。於是這次張帥的謝幕,幾乎代表了創業期一代領導團隊的退隱。孫宏斌以及早年與他共同打天下的數位元老,近兩年來皆以各種原因依次告退。因此,專程為易帥事件召開記者見面會,也傳達出了來自企業的那種苦心和深意非比尋常。
平素訥於言而敏於行的張帥,第一次在外界面前敞開話匣,洋洋灑灑,就連很多細微的內心感受也流露無遺。他說:順馳造就了我;我對順馳做出很多貢獻,我個人對順馳的發展,起到了非常大的推動作用。同時,也有不少大氣的見地,不愧是來自一個大企業主帥的眼界。如:偶然的機會並不是我們成功的必然;順馳這些年來一直在依靠團隊,千萬不能把一個企業的發展維系在一兩個人身上。因此,他認為,『元老與所有員工一樣,根本的利益保證來自於企業的發展,根本的出發點和歸宿也在於企業的發展。』他的這番話體現了一種難能的胸懷。
而作為順馳這個巨艦企業的締造者,孫宏斌顯然一直在從另外一個角度看問題。他在元老個人的胸懷與覺悟之外,更看重機制。他提到一個『回購方式』:我們建立了一個機制,在沒有這個機制的時候,我們希望某人離開,或者有原因自動離開的,都會給他一個合理的補償;現在我們已經有了一個機制,在管理層的人要離開的時候,公司將根據評估值提出回購計劃。孫宏斌說,胸懷和機制兩樣都不能少。其言下之意,可以理解為機制還是胸懷的一種保障。
主動變革的勇氣
在順馳極其年輕的大團隊中,四十歲掛零的張桂宗一直是受上萬員工敬重的、富有威望的寬厚長者。但是在全員萬眾一心,准備迎接新的挑戰和考驗的時候,長老做出了一個貌似退卻的行動。張桂宗本人是這樣解釋的:持久戀戰非我本意,一直在考慮急流勇退。『把自己放在企業長期發展的天平上衡量,急流勇退對於我來說是一種責任。』
『領導人推動變革』是順馳語言中的名句。在這次易帥事件上,就有了鮮活解釋。張桂宗說:因為老孫始終淡化他企業領導人的角色,我其實一直就是企業的一把手,在『第一主持人』的位置上一坐就是6年,面臨全新的戰略階段,擺在面前的有兩條路,要麼是自己繼續學習提高,要麼是給新人讓路。從『站在企業長遠發展的角度』,他選擇了後者。其實,無論退與進,都是一種變革,哪種選擇都代表了一種勇氣。
張桂宗誠懇地談到企業在全國化的急劇變革之後,自己身在其位的力不從心。『全國化之後,我個人的判斷越來越困難了,越來越需要一個團隊的判斷,越來越需要一個團隊的成長。因為我個人的威望而影響團隊發揮作用的話,我想這就不是財富了。』據說,在張帥主動提出辭職的要求時,受到了孫宏斌的強烈反對。最後,老張一語定乾坤,達成了與老孫的共識。——『老孫,我們倆能不能對這個團隊有這樣一個判斷,它的成長速度非常快,遠遠地超出了你我的想象和期待。是不是有這樣一個結論,後一代人永遠比上一代人強,最後老孫說同意。』
從張、孫二人的這番促膝談心中,我們又看到了順馳所特有的那種『主動變革』的特征,就是在外界變化之前主動求變,避免在時局大變之後被動地追隨變化。在順馳時間不長、一直加速度成長的企業發展史上,有過幾次引人注目的主動變革的事件,包括在土地市場實現全國一體化的浪潮之先,頻頻對外出擊,四處舉牌,在第一時間裡儲備了大中小各級城市的開發用地。還有,在宏觀調控初露端倪之時,就緊急停止所有的拿地行動,並且緊密研究資金、輿論上的各種對策。今天,在新的土地政策、行業政策、金融政策之下,考驗的是房地產企業的綜合實力。在面對全國房地產行業的全新格局時,順馳給出的一個基本的行業判斷是:所有的市場化的、規范化的政策和調整必將快速來臨,以及中國特有的城市化進程的速度,都會比想象的還要快,並且在行業中、市場中的現實反應,其速度之快也會超乎人們的想象。
如新主帥汪浩所言:通過2004年一年的發展,大家最後發現,已經有幾家企業達到80億、100億的規模,這樣的企業下一步面臨的一個課題就是:3年、5年之後誰能做得最好,順馳將其定義為可持續發展、穩健經營。其實,在規范運作、完全市場化的條件下,一定是要求企業實打實的操作水平和強大的資金實力。這種要求之高,也會超出人們的想象。
商界的知識代溝
記者見面會上,孫宏斌曾經開宗明義:戰略改變首先需要組織結構的變化,也就是人的變化。接著,張桂宗說道:管理架構的調整,要通過領導人的調整,改變領導團隊的知識結構。供職順馳未足5年的汪浩,則有些不好意思地提到自己的年齡:『年齡也是一個大家關心的問題,我今年34歲。』後來,就看到有的媒體索性在新聞大標題中直接給出了『34歲汪浩出任主帥』。顯然,這是一個著實搶眼的年齡。
『任何一個企業都有元老,都有創始人,任何一個企業都要面臨元老、創始人的更迭』。無獨有偶,2004年年底,發生了幾起創始人退位的事件,除了順馳,還有萬科郁亮接替王石,聯想楊元慶接替柳傳志等。專門上網查了查,發現郁亮、楊元慶都是1964、1965年生人,已屆不惑之年,和汪浩的34歲還是形成一些對比。
和張桂宗幾乎同歲的孫宏斌也提到了不同年齡層的知識結構。『汪浩這批人學的都是上世紀90年代的商業,我們那時候的教材還是五六十年代的。我相信順馳對這個問題不那麼急切,但是我們看的更遠一些,要看順馳的下一個10年。』深謀遠慮,的確是順馳另一個區別於很多同行的品質。在順馳的日常業務中,很大一部分不是當下的任務,而是忙於3年、5年之內的規劃。就像前面汪浩提到的『3年、5年後誰做得更好』。同時,其管理層審視度勢的眼光,也著眼於『下一個10年』。這樣一來,3年、5年和10年,就刻畫出順馳一個不同尋常的企業時刻表。
孫宏斌早年在聯想公司的時候,就說過『美國科技的現在,就是中國技術的未來』。同樣,在5、6年前,老孫就開始吃力地啃大部頭的原版管理學書籍。還有在2003年,順馳作為中國房地產業的唯一代表,接受裡昂證券基金經理代表團的訪問,孫宏斌硬是不用翻譯,操著不流利的英語,努力和國際一流的資本代表形成對話。在最近一年來,順馳更是頻頻和摩根斯坦利等國外機構密切接觸,而孫宏斌、汪浩等人的英語幾乎已經不成障礙。
聯想到3、4年前,那時順馳剛剛超越天津地產圈民營企業的眾多同行,開始嶄露頭角,當時與順馳還不相上下的一家私企的老板,在談到順馳的企業戰略和經營思路的時候,突然有些落寞地提到自己不會外語,不能上網瀏覽國外的資料。直到今天,對比行業格局的巨變,我們纔能深切地領會當年那種不屬於順馳的落寞。可能代表了中國商界整整那一代人的落寞。
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