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服務增值的部分纔有價值
記者:從今年8月份『我愛我家』正式進軍天津以來,作為一家京城的中介機構,她所走的每一步可能都會吸引很多業內人士的關注。甚至也有的人在擔心,在地域性相對較強的中介市場中,我愛我加拿什末站穩腳跟。實踐證明,你們在短短的幾個月裡,在天津市場上贏得了應有的關注,樹立了自己規范中介機構的形象,有人講我愛我家的這種成功只緣於你們對服務理念新的詮釋,那麼這種服務是什末?
聶兆軍:從2000年企業建立至今,『我愛我家』在全國已經建立了6家分公司,8各管理中心,200家連鎖店,而且在全國各地都擁有良好的市場份額。從公司建立伊始,『我愛我家』的目標就是要做中國規模 最大的居家綜合服務商,從中介企業的工作性質來講,本身就是給客戶提供房屋買賣、置換服務的, 可以說服務是中介行業的『飯碗』。『我愛我家』深知服務的重要性,所以我們在服務內容上不但力爭滿足各種人群的需求,在服務質量上,還要體現服務的增值性。比如,我愛我家免費領客戶看房這項服務,在我市其它的一些的中介機構裡,領客戶看房可能要花費的是時間與精力,在經濟上劃不來 ,而在我愛我家,不但免費陪同看房,而且同時向客戶提供專業的分析,這些就充分的體現了我愛我 家服務理念的不同於超前。如今,人們的消費結構已經逐步的趨向合理與成熟,下一步消費市場的主體不再是制造業,而是服務業。提高服務水平已經時不我待。
『特許+直營』的成功模式
記者:將目標地位於全國最大規模的居家綜合服務商,是否代表『我愛我家』在市場推廣上有一套特別的方式。那末在天津的推廣工作開展得如何呢?
聶兆軍:在天津我愛我家的目標是在年底內開設20家連鎖店。這除了需要我們建立一整套的操作流程外,還需要建立並擁有自己的培訓隊伍及培訓計劃。同樣,這也是規模經營的需要。我愛我家要在實現全國最大規模的居家綜合服務商的目標前提下,創建了特許加直營的商業模式,並在管理上率先應用了ERP(企業資源計劃)管理系統,使復雜的交易程序變得簡單、易於操作。我愛我家之所以建立『特許加直營』經營管理模式,目的是建立全國范圍內的商業平臺,佔領市場,實現全國范圍內的客戶資源共享。在天津,我們目前的市場推廣很順利,我們目前已經搜集了大量的房源信息,及客戶反饋,這些更為我們進一步的打開天津市場創造了條件。
天津中介市場的份額還很大
記者:按照慣例,我愛我家在進入天津之前,肯定做了大量的市場調研,那末,您認為進入天津市場的切入點在哪裡,天津的市場環境又如何呢?
聶兆軍:再來天津之前,我一直在北京工作,目前北京的一些公房是不能上市的,由於一些特殊的原因,這些公房所佔的比例又相對較大,因此制約了北京的二手房市場。而在天津,二手房市場開展的內容與形式都非常豐富,而且交易手續、交易時間比北京要快的多。在北京,如果要完成一個交易流程的話,需要三個月的時間,而在天津,只需要一個星期就搞定了。這種簡潔的交易程序是京兩地截然不同。
另外天津人對二手房交易程序相當熟悉,有時一個客戶來諮詢業務時比工作人員還熟悉行情,這是我沒想到的。而在北京,人們對二手房交易還有一些神秘的感覺。
在國外,90%以上的房屋流通都是通過中介企業來完成的,存量房的成交遠遠超過增量房,而在我國,增量房仍是消費主體,二、三級市場還不是那末的活躍,可見房地產中介市場持久與巨大的商機。應該說,天津的二手房市場荸薺其它城市來講是相對成熟的,這主要是由於政府對市場管理的到位。目前,隨著天津經濟水平的不斷提題高,住房的梯級消費格局已經形成,二次置業人群的不斷增加,使得二手房市場更加看好,等等這些原因,都為『我愛我家』進軍天津提供了基礎與保證。
記者:有人講,房地產市場的地域性很強,同樣中介市場也是如此。作為來自北京的公司,如何處理上述問題。走如何看待與同行之間的競爭呢?
聶兆軍:首先談談市場競爭的問題,同行是競爭對手這個不假,但在良性競爭中能夠相互促進,我想這是好的、可取的。天津中介市場的這塊蛋糕很誘人,但目前成規模的企業並不是很多。換句話說,每個企業所佔有的市場份額都不是很大,當一個企業發展到足夠規模的時候,或以將近佔有市場份額的70-80時,另外的一家有實力企業的進入可能會撼動它的地位,形成一種對峙。但現在是我們大家所上昇的空間都還很大,現在需要做的是將這塊蛋糕共同做大,共同規范這個市場,把市場中的『暗瘡』及那些不規范的『散兵游勇』擠出市場。
正由於地域性的限制,『我愛我家』的特許加直營的經營模式纔顯得那末的可行。我愛我家在各地所提供的不僅僅是企業的品牌,而更多的是在實踐中總結出的一套實際管理經驗,即可復制的管理模式。包括市場推廣體系、網絡管理體系、VI系統等等,這些系統的應用顯然就淡化了地域性的約束。包括天津在內,我愛我家兩年內的目標是在全國建立2200家統一標識的連鎖店,構建『我愛我家』的銷售渠道與銷售網絡。(張桐)
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