|
||||
自我辭去總經理的那一刻,媒體就在評論和猜測:從1993年之後高速發展的華遠房地產公司將發生什麼樣的變化。當整個市場都在即將進入『世貿』之際打造各自的航空母艦時,『任志強不玩了』。許多人都在觀望著我將打出一張什麼『牌』,華遠將向何處去。
分手
生活中可以看到許多一見鍾情的婚姻,但卻很少有因一言不合而離婚的草率。經受長時間的爭取、懷疑、困惑,甚至痛苦的自我衝突、利弊權衡,直到無可奈何而欲哭無淚,纔下定決心做出最後的選擇。公司就如一個家庭,一個婚姻。
華遠上半年已銷售樓盤的合同額近20億元,約佔北京市場銷售總額的15%。當整個地產界對這驚人的業績感慨萬分時,北京市華遠集團公司與中國華潤總公司簽訂了股權轉讓合同,決定轉讓北京華遠集團及其下屬公司在北京華遠房地產公司約18%的全部股權,並收回『華遠』的名稱、標志等全部品牌,與合作了6年之久的華潤集團分手了。我辭去董事長職務,退出原公司。北京市華遠集團公司將重新建立『新華遠房地產公司』,繼承完全屬於華遠集團的品牌。華潤集團將把原公司更名,重新建立屬於華潤的文化。
相輔相成
一方要『傍大款』,一方要『娶靚女』,合作是雙方各有所求。
如今雙方分手了,但仍然有各自的成功。
一方面,華潤集團公司將持有原華遠房地產公司90%以上的股權,保留了原公司投資建設的全部項目、土地儲備和一支專業化的管理隊伍,同時,原華遠房地產公司與萬科組合成『航母』的障礙自然消除,有利於其建立中國地產集團的形象和操作。
另一方面,華遠集團公司通過與華潤6年多的合作,使投入於華遠房地產公司的資本大幅增值,通過分紅和轉讓,獲取了大量資金,創造了『華遠』品牌,獲取了公司治理和市場融資的經驗,鍛煉出一支高素質的管理隊伍,與幾年前相比,我們不再是白手起家的低點操作了。
一方要『另立門戶』,一方要『打造航母』,分手使雙方各有所得。
誰是誰非
席卷亞洲的金融危機,終止了華遠房地產公司經股東大會批准的擴股方案,打亂了公司的經營計劃,雙方開始對資本的作用和追求產生了不同的認識。
作為資本經營者的大股東第一次與經營班子產生重大分歧,在對鳳凰城項目的決策上動用了資本力量的否決權。
我們必須重新認識資本的作用和力量,創造和利用資本是新一代企業經營者成熟的標志。在華遠集團公司幾年實踐中,我們投資了招商銀行、新華人壽保險公司,並成為北京市商業銀行的第二大股東。作為資本的經營者,我們只管投資而不管經營,把最專業的事交給最有能力和最專業的人(管理班子)去做,我們只是跟著走。他們創造了很好的經營效益,我們則獲得比自己經營更高的利潤回報,資本在其中是否控股並不重要。但當資本擁有者與經營管理班子產生分歧———資本擁有者認為某項決策的安全性更高;經營管理者認為某項決策能為資本帶來最佳回報這種雙方不同的認識時,資本擁有者有著最大的發言權和決策權,而無論其決策的是非錯對。
在公司重大決策時,是經營者指揮公司資本的運行,還是資本的擁有者指揮經營者來運營公司資本,這是全世界經濟學家一直在討論而未能找出最佳答案的問題,也是中國企業所有權與經營權如何分離而沒有結果的課題爭論。
此後,雙方發生過多次類似的爭論。盡管重大決策是董事會共同決定的,但公司的經營業績下滑一定會是總經理的責任。北京拆遷貨幣化的政策變化、三角債中應收款的增加及應付金融危機的緊縮,使公司遭受重大損失,使項目遞延,造成1999年華遠房地產公司第一次出現賬面虧損。面對更多的資本投入者,公司變更了總經理,投資人希望通過加強管理、改善市場經營、產品向個人消費轉化等手段重新樹立企業形象。
在重組中,華潤集團將原由華創控股的『華潤北京置地』的股權在未經華遠集團公司和華遠房地產公司等其它中方股東同意的情況下,轉由華潤集團公司持有。按照國內的法律和堅實公司出具的承諾函,這是一種違約行為。按香港的慣例理解,這不是一種實質性的轉讓。雙方再次對資本的作用有了不同的認識。當『華潤北京置地』持有深萬科的B股時,當華潤集團收購萬科的A股時,華遠集團公司已不能再沈默了。鑒於華潤集團公司承諾的變化,華遠集團公司正式提出撤回『不在華遠房地產公司之外進行房地產開發』的承諾,籌劃建立新的地產公司。
華遠與華潤的合作並不僅僅是一種資金上的交易,境外融資是企業經營資本擴張的重要手段之一。借用別人的資本擴張自己的資本則更為重要。單獨為了企業經營所需資金可以依賴銀行貸款和發行企業債券(這些華遠房地產公司在合資之前之後都曾做過)。而若需可持續擴張的資本,就要借助於上市公司的融資功能,用資本市場中的錢實現企業發展的目標。但如果將以一個公司為背景的上市融資能力向另一個公司的控制中轉移則是誰也不願接受的現實。
當華潤集團公司成為最大股東,控股華遠房地產公司,而投資者利益一致時,我們可以很好地合作,共享利潤分紅,誰是控股股東並不重要。而當大股東與其它股東的利益和目標產生差異時,矛盾就暴露了。
寧高寧希望我這個由大股東承認的董事長能更多代表和維護大股東的資本權益,但我認為公司的董事長應代表和維護所有股東的平等權益,尤其是小股東的權益。
在萬科向華潤集團定向增發B股的公告中,華潤集團公司迫於證券監管的要求做出了兩項針對華遠房地產公司的限制性承諾:一是華遠房地產公司不得在北京之外發展房地產業務,二是華遠或萬科在北京新增住宅項目雙方都有合作的優先權。
華潤收購萬科而成為最大股東,並期望成為持有萬科51%以上股權的控股股東,這與華遠無關,這是華潤資本經營的權力。然而,盡管華潤集團是華遠房地產公司的最大股東,但卻無權在未經華遠房地產公司董事會同意的情況下代表華遠房地產公司做出任何承諾。
作為一個企業經營者,從資本運營的角度出發,我並不認為華潤的上述做法有任何錯誤(盡管在操作程序上出現過相互溝通不夠的紕漏),包括借用華遠房地產、犧牲局部利益而爭取最大效益。華潤在這樣做的同時,華遠和華遠房地產中的其他股東不也正是這樣在利用華潤的支持而力爭資本的最大回報嗎?這裡也不是什麼對與錯的問題!
不同之處在於華潤追求資本最大利益時,華遠集團也在追求投入資本的最大效益。但不可否認,尤其是華遠與萬科有著完全不同的企業文化與風格,使雙方在建築產品、經營模式、項目定位和管理理念等方面都存在著重大差別。
萬科更注重於職業經理人的觀念灌輸,更注重於發展城鄉結合部的低密度建築產品,更注重於關注普通人的項目定位,注重於多城市、分散規模、獨立操作的非主流市場的經營模式。而華遠集團更注重於以人為中心的富於家庭式親和力的管理,更注重於發展舊城改造和與城市面貌、城市輪廓線相關的多類建築產品,更注重於從面向團體消費向面對不同收入水平、收入區位的項目定位,注重於單一城市、集中規模、團隊合力操作、擴大主流市場份額的經營模式,發揮品牌效應的最大規模和區域優勢。
華潤作為投資人而言只求回報,可以忽略各種企業文化的差異。萬科急於與華潤合作,恰恰是想借用華潤的資金優勢和這種不涉及企業文化的特點來擴張,發揚自己的優勢。而華遠則完全不同,我們認為如果過去的實踐證明了我們這種企業文化的成功,我們就會堅持我們的風格,走我們自己的路,實現我們的心願。
華遠與華潤之間有著無法分辨對錯的觀念上的差別和由於資本背景不同而對資本追求的不同理解。於是,我們選擇了分手,各自走各自的路。
華遠未來
王石提出要賣掉『萬科』,其實王石只是在替大股東找個買主,賣掉的不是王石的股權,而是深特發的股權,股價的高低都是深特發的事,與王石無關。王石作為經營者只求達到更換大股東的目的。
許多人會認為華遠雖然收回了公司的名稱,但卻變成了只剩一張白紙的新公司。確實,我們損失了許多,許多無法用金錢來衡量的有形與無形的資源。但我們決不是在白手起家。我們從一個資本經營的初學者已成長為熟練地掌握了一定資本知識、技能和現代企業治理機制的駕馭者。在境內外的資本市場中,我們不僅僅學會了游戲規則的運用,而且讓我們的資本創造了驚人的增值和收益。
人的社會價值
報界和傳媒更多的用『因為在華遠與萬科的合並中我不再是故事的中心』,來解釋我與華潤的分手。海爾的張瑞敏和春蘭的陶建幸都說過:首先要有自己的舞臺,然後纔是尋求資本的支持和擴張。可是,傳媒的猜測並不准確。
從華潤收購萬科並計劃將華遠與萬科重組的角度看,我確實不是故事的中心,因為動用的是華潤的錢,而非華遠的資本。我並不在乎我是不是故事的中心。
在新的舞臺上,我可能是導演,不會做主角,但這個舞臺一定是屬於『華遠』這個集體的。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||