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此次股權轉讓協議經外經貿部正式批准後,雙方將進行正式的交接和變更。任志強說,『現在的華遠房地產可能會在明年二月份停止使用華遠的品牌,並按華潤集團公司的意見更名,組成新的華潤系列的公司。我們在這一年內將使用新華遠的名字組建新公司。』
華遠房地產公司新任董事長王印,總經理郭鈞也出席了此次新聞發布會,三人雖然談笑風生,但不同的是,任志強西服革履,王印與郭鈞全部是休閑裝束。談到轉讓目的,任志強說:『華遠集團和華潤之間的股權轉讓出於兩個目的,一是純粹的商業行為。因怕記者丑化我的形象,我今天特意穿了件西服,戴了紅領帶,告訴大家我們不是惡意的分手。二是我們之間今後還有合作,包括繼續履行對華遠房地產原有債務及銀行貸款的擔保業務,繼續保留人事代理管理。我們希望最終創造一個雙贏的局面。』
新任董事長王印也一再強調:『華潤購買華遠的股份,是因為華潤看好北京的房地產,而任志強願意出售,這是一個很商業的行為。二者之間以前的合作主要出於資本運作需要,一直沒有出現過任何問題。對華遠房地產公司來說,只是股權的轉讓,其它的都沒有變,郭鈞仍然是總經理。唯一會有所變化的是華遠房地產公司的名字要改了。』
郭鈞用三句話概括了對股權轉讓的看法:『第一句就是平常事平常心,因為華遠房地產是中國第一家中外合資的房地產企業,它一直在致力於現代企業制度的建設;第二句話是天要下雨,娘要嫁人,這是職業經理制度使然,作為職業經理人要服務於這個企業的發展;第三句話是,我還是原來的我。我們的人力資源,業務資源和財務資源都沒有任何變化,但在品牌上有一些調整,我認為目前中國的房地產業,項目的品牌是第一位的,第二位纔是企業品牌。』
對於收回品牌,任志強則與郭鈞看法不同,他說:『我認為華遠只有企業品牌,沒有項目品牌,因為華遠做的項目層次不同,價位也不同,能說它們的品牌是相等的嗎?』
『我們要重塑華遠形象,而目前的華遠形象並不理想,特別是與萬科的購並對華遠的影響很大。』
華潤華遠為何分家?
聯想到萬科與華遠之間的收購事件,業內人士用一個形象的比喻來說明華遠與華潤的分手:因為丈夫要納妾,大老婆只好選擇了分家,但把孩子全部留下了,只帶走了屬於自己的家產。這種說法不管是否恰當,但卻傳達出這樣一種意思:任志強在這次股權轉讓中似乎有些淒涼,盡管他戴了一條比較喜慶的紅領帶。
自1999年底任志強辭去華遠房地產公司的總經理職務時,就曾提出也許哪一天將辭去董事長職務。這一決定終於在今年一步步走向現實:今年7月18日,華遠集團公司與中國華潤集團公司協商簽定了由中國華潤集團收購華遠集團公司所持有的在華遠房地產公司的全部股權的意向。9月4日,華遠集團公司、北京市華遠技術公司、中國銀行北京信托諮詢公司、北京正陽實業發展總公司及華遠金海馬家具裝飾公司與中國華潤總公司簽訂股權轉讓協議,五家共向中國華潤總公司轉讓27691.5975萬股公司股份,同時,華遠集團公司將收回『華遠』名稱使用權。
過去的幾年中,華遠在與華潤的合作中是唯一一個通過境外借殼上市而使公司資本結構國際化和吸引社會融資最多的公司。六年時間的總融資量超過了中國境內上市的所有地產公司的單個融資量,總資產值也超過了所有上市的地產公司的總資產值。境外上市公司『華潤北京置地』融資4.23億美元,境內華遠房地產公司從境外吸引外資達..1億美元(合股東貸款與分紅款入股)。1994至1998年合計利潤總額17.4億元人民幣,合計納稅13.1億元人民幣,總資產高達78億元,總股本13億股,自有資金超過30億元。今年上半年華遠再創了約20億元的銷售業績,約佔北京市場的15%。在公司發展如日中天時,在華潤致力於打造中國的地產航母時,任志強卻要離開這艘航母,獨自遠航,實在有違常理,是什麼促使了華遠與華潤的分手呢?
對社會傳聞的解釋
此前業內對此曾有種種傳聞,如『由於華潤推薦原萬科天津分公司的經理郭鈞出任華遠房地產公司的總經理,造成了華遠集團公司與華潤集團公司的破裂。』任志強對此的解釋是:華潤選擇郭鈞並非『萬科』的推薦和自願。郭鈞作為在華潤和華遠都不持有任何股權的職業經理人不應被涉及到兩個股東之間的任何交易之中,也與華遠集團公司收回『華遠』的品牌和賣掉原有的股權無關。
另外有人認為,在華潤集團內部戰略的調整和『華遠』與『萬科』重組『地產航母』的過程中,『華遠』和『任志強』都不再是故事的中心和主要角色是華遠『不玩了』的原因。任志強認為:終止與華潤的合作確實有股東意見不一致,但與是否是主角無關。華潤集團內部戰略的調整與『華遠』沒有任何利益的衝突,這本來就是華潤自己內部的事。
導致華遠與華潤分手的核心問題是:當華潤用自己的文化和投資來建立其投資體系時,『華遠』與『萬科』就都失去了自身的品牌意識和作用。可能會有由『萬科』代替『華遠』或『華遠』代替『萬科』的變化過程,但早晚都會變成『華潤』,這是資本的力量與本質的反映,就象『寶潔』收購『熊貓』洗衣粉,或者『切諾基』代替『北京吉普』一樣。盡管股東之間可能在讓投資獲得滿意的回報上利益是一致的,但如果在建立『華遠』品牌和其內涵上發生了不一致的變化時,『華遠』就只能選擇分家和收回品牌了。
資本運營沒有誰對誰錯
任志強在內部刊物《新遠見》上發表《重新起飛》一文,對此說得很明確:在公司重大決策時,是經營者指揮公司資本的運行,還是資本的擁有者指揮經營者來運營公司資本,這是全世界經濟學家一直在討論而未能打出最佳答案的問題,也是中國企業所有權與經營權如何分離而沒有結果的課題。在華潤與華遠之間也發生過多次類似的爭論。
在重組中,華潤集團將原由華創控股的『華潤北京置地』的股權在未經華遠集團和華遠房地產公司等其它中方股東同意的情況下,轉由華潤集團持有。按照國內的法律和堅實公司出具的承諾函,這是一種違約行為。按香港的慣例理解,這不是一種實質上的轉讓。雙方再次對資本的作用有了不同的認識。當『華潤北京置地』持有深萬科的B股時,當華潤集團收購萬科的A股時,華遠集團已不能再沈默了。鑒於華潤集團公司承諾的變化,華遠集團公司正式提出撤回『不在華遠房地產公司之外進行房地產開發』的承諾,籌劃建立新的地產公司。
在萬科向華潤集團定向增發B股的公告中,華潤集團公司迫於證券監管的要求做出了兩項針對華遠房地產公司的限制性承諾:一是華遠房地產公司不得在北京之外發展房地產業務,二是華遠或萬科在北京的新增住宅項目雙方都有合作的優先權。
任志強認為:盡管華潤集團是華遠房地產公司的最大股東,但卻無權在未經華遠房地產公司董事會同意的情況下代表華遠房地產公司做出任何承諾。在北京的地產業中,華遠房地產取得了令人矚目的成就,而萬科的理念/文化及市場規模都沒有成為北京地產市場中的主流,尤其是華遠在北京取得的項目和土地儲備的優勢,恰恰是萬科在北京無法直接獲得的。雖然華潤可以通過董事會的控制來避免影響中小股東權益的問題,但華遠/萬科共享項目優先權的承諾顯然對華遠房地產的中方股東不公平。
華潤收購華遠房地產之後再次收購萬科,並一直在探索用各種不同的方式將這兩個中國地產業中的知名公司組合成中國最大的地產集團,形成中國地產業的航母,特別是當華遠房地產公司業績下滑,而萬科在充分享受稅收政策優惠的條件下業績不斷上昇的時候,華潤更有理由將自己在中國地產公司中的投資有效地組合以提高資本回報率了。
任志強認為:作為一個企業經營者,從資本運營的角度出發,我並不認為華潤的作法有任何錯誤,包括借用華遠房地產,犧牲局部利益而爭取最大效益。不同之處在於華潤追求資本最大利益時,華遠集團也在追求投入資本的最大效益。即除了錢的回報外,華遠集團更關心『華遠』整體品牌效應。
華潤集團設想了一系列華遠與萬科的重組方案,雖然沒有成功,但不可否認,這種宣傳作用在社會上造成了許多對華遠品牌意識的不良影響。尤其是華遠與萬科有著完全不同的企業文化與風格,使雙方在建築產品/經營模式/項目定位和管理理念等方面都存在著重大差別。
華潤作為投資人而言只求回報,可以忽略各種企業文化產差異。萬科急於與華潤合作,恰恰是想借用華潤的資金優勢和這種不涉及企業文化的特點來擴張,發揚自己的優勢。而華遠則完全不同。華遠與華潤有著無法分辨對錯的觀念上的差別和由於對資本追求的不同理解。於是,我們選擇了分手,各自走各自的路。『華遠房地產公司』將原有的土地儲備項目和債權、債務全部留給了原公司,包括華清嘉園、華亭嘉園、鳳凰城、西單文化廣場等等北京市知名的明星樓盤。分手之後『新華遠』將從一張白紙開始重新建立自己的土地儲備,重新開發自己的項目。
華遠今後怎麼辦?
有傳聞認為,股權轉讓後,任志強會帶走現華遠全部人員,切斷華遠房地產與政府和銀行的關系。任志強否認了這一說法,原因是任志強將留任『華潤北京置地』的董事,華遠集團繼續代管『新公司』的人事關系,並繼續為『新公司』做銀行信貸的擔保,西城區政府也將繼續對『新公司』給予支持。除財務外,任志強不帶走一個人,但人員的流動是市場化、社會化行為。
從總資產和生產規模而言,『華遠』已失去了其地產業中的龍頭地位,這次轉讓,對於任志強來說是否值得也是許多人關心的另一個問題。尤其是新華遠將從零起步,能否創造昔日的輝煌?任志強表現得非常樂觀,他說:1993年華遠房地產在進行股份制改造時,華遠集團公司的淨資產僅為1.01億元,投入房地產公司的股本僅為8700萬元人民幣,年開復工面積僅為30萬平方米。經過七年多的時間,華遠房地產的總資產達到了80億元。而新公司起飛時,華遠集團公司的淨資產近20億元,通過股權轉讓與分紅所獲得的資金近10億元。今天的『新華遠房地產公司』在一開始成立時就大於當時的規模。在資金實力,管理經驗,專業隊伍,融資能力方面都與當年不可同日而語。
任志強預言:三年之內,新華遠的開發面積將達到80萬平方米。在強強聯合力爭組建『航母』的市場競爭中,這種特殊的裂變是否能更有競爭力,將會有許多的疑問。(王紅月)