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政策的制約、市場的變化、經濟周期的波動無一不牽動著房地產開發企業的脈搏,國內房地產市行業內大大小小、參差不齊的各地房地產企業劍拔弩張、競爭進入白熱化階段。面對本土企業、海外地產企業的爭相加入,房地產開發商如何發掘自身的核心競爭力,制定企業戰略,從開發項目公司向真正的企業轉化,從粗放式生產轉向精細化管理,最終形成品牌,成為行業的代名詞?這是國內房地產企業必須面對的問題。
上海五合智庫總經理鄒毅認為,只有積極主動地應對外部環境的變動,纔是房地產企業的發展壯大的首要條件。國內如萬科、金融街、華僑城等知名房地產企業以獨到的戰略決策在各自的業務領域內走出一條屬於自己的道路來。
萬科:精准定位下的住宅產業化之路
萬科是國內數一數二的以住宅開發為主的房地產開發龍頭企業,規模化、多區域布局生產是其開發物業的最大特點。住宅開發是近幾年國內房地產企業盈利重點,同時又是調控政策頻繁關注的目標。土地增值稅新政將可能打擊高端項目盈利率、征收物業持有稅抑制市場對大戶型的需求、而2006年對中小戶型建設的量化規定則直接帶來企業開發成本的增加。萬科由於對市場的精准判斷,形成了一條專業化經營、並購為主的擴張戰略、輔之以規模化生產下的成本優勢、品牌價值的逐步造就了萬科以市場定位、資源整合、財務戰略、品牌管理為核心競爭力的地產標杆企業。
鄒毅告訴記者,中小戶型、增值稅等政策的出臺給住宅開發企業運營帶來了新的挑戰。萬科則提前確立了『中心城市為主的3+x戰略和中檔高品質住宅』、『中小戶型為主導的細分化市場目標』以及『對大部分項目回報率鎖定在25%的要求』的戰略,它們是萬科在嚴格的調控政策下從容應對和持續發展的基礎。同時,住宅產業化的生產方式得到了相應的戰略支持。90平米的戶型不小於70%的比例規定為項目的開發增加了建設成本,而萬科選擇住宅產業化來達到投資模式的復制,通過產品的標准化生產來削減小戶型建設增加的成本支出,同時在規模化的生產下,達到『薄利多銷』的盈利目標。
『是萬科獨特的品牌個性,使產品從同類競爭對手中脫穎而出,形成強而有力的品牌訴求點。』鄒毅表示,房地產行業同樣如此,尤其是對大規模、跨區域開發的地產商。萬科自1988年進入房地產開發領域以來,形成了較為突出的品牌優勢:文化品位、物業管理、企業形象、售前售後服務、社區規劃、環境景觀。具有高知名度和偏好度的品牌,能夠降低項目推廣成本,有利於項目銷售。萬科的品牌效應讓萬科在競爭中凸顯優勢。
金融街華僑城:戰略是業務開展的向導
『無論是住宅為主業的萬科、商業地產的金融街、旅游地產的華僑城,作為一個企業,首先有明確的戰略規劃,纔能有進一步的決策管理的執行,戰略是業務開展的方向和指導。』鄒毅表示,在房地產開發專業化分工更加明確的行業發展趨勢下,開發商在整個開發價值鏈中扮演什麼角色?在行業整合與競爭主體多元化的市場格局中,能真正體現房地產開發商價值的關鍵在於對資金、人力、物力的組織協調,對價值的判斷、對整個開發流程決策能力,從現階段房地產行業所面臨的市場形勢來看,企業戰略和核心競爭力應當落腳在資源的統籌整合、經營的專業化以及靈活變通的戰略決策。
金融街是以商務區綜合地產開發與物業經營為兩大支柱業務的房地產開發企業。通常商業地產除了前期投資大以外,其較長的回收期也對公司的資金實力和財務運營能力提出了相當高的要求。金融街如何在重重障礙下獲得生存,逐漸壯大起來,這與它適時的戰略轉型息息相關。金融街發展前期以土地批租為業務重點,在企業發展到具有一定的資本和財務運作能力後,自然過渡到以開發和持有為主的經營戰略。目前,金融街近50萬平方米的持有物業在未來兩年內進入結算回收期,現金的回流為後續的開發提供了資金保證。金融街以其獨特的戰略眼光,強大的資源背景,通過項目的長期經營和短期出售的組合比例的調整完成向商業地產經營企業轉型的最終轉變。
而在國內旅游地產開發中,將華僑城稱之為該領域的鼻祖,當之無愧。在大大小小、遍地開花、魚龍混雜的旅游地產開發企業中,華僑城從1987年發展至今的成功是其前期長遠的規劃和戰略籌備的結果。以旅游為先聚集人氣,將生地培養成熟地,打造高端項目作為後期盈利重點。華僑城20多年的培育、開發、成熟、擴張,最終形成了中國旅游地產獨特模式。
專家解讀:術業有專攻仍需機動變通
近期,天津開發商天房發展拍得一塊需要負責土地整理的地塊,一向從事房地產開發的天房介入土地一級開發市場,微利後得到的是二級開發的通道。毫無疑問,這種一級土地、二級市場的聯動開發是目前各大開發商獲取土地資源的又一種戰略。此前,長春經開這一以土地一級開發為主業的上市公司引起市場的關注,其連續幾年的微利經營的灰暗處境終於找到了突破口,苦心經營換來了二級市場開發的優先選擇權。逐漸明朗的盈利模式後面蘊含著長春經開長期戰略決策的積極成果。
五合國際集團總顧問劉力博士表示,綜合開發還是專業化開發,對國內房地產企業來說將成為一個歷史問題。國內知名的開發商以萬科為典型,其對住宅的專一性從20世紀90年代中期確立至今,事實證明這一戰略的遠瞻性,尤其是在結構調整政策出臺後,規模經營的盈利趨勢,加上市場對中小戶型產品品質的要求,開發商專業化生產、精細化的管理成為贏得市場份額的必需。以旅游地產為生的華僑城近期在泰州的華僑城項目正式啟動,作為深圳華僑城的復制產品,除了已有的成功案例帶來的具體經驗以外,對市場的精准判斷、資金的調配能力、項目開發管理這系列能力是企業擴張進行戰略思考的昇華。房地產企業在一個領域內的集中開發作為市場發展的一大趨勢,而作為綜合地產開發商,將不同業務分部門專業管理則是未來開發商維持市場競爭力的籌碼。
劉力認為,從一個房地產企業的價值鏈構成中可以找到整個流程戰略環節,房地產企業所需具備的能力包括市場研究能力、規劃設計的調控能力、客戶定位發掘能力、財務預算與控制能力等,從諸多戰略環節中對應的能力找到自身的核心競爭力。這是一個企業常青的關鍵。而房地產行業的特征:進入壁壘低、技術公開化、產品非標准化;產品的地域性等等決定了房地產企業的核心競爭力應當著眼於資源統籌、市場和客戶的識別、經營管理基礎之上。劉力告訴記者,從國內房地產行業內幾大知名企業的成功案例中可以發現,多元化戰略布局、資金獲取和運用能力、品牌的打造和管理以及在不同市場下定位的判斷和產品復制技術將成為一個追求發展壯大的地產企業所應當具備的核心競爭力。在戰略先行,明確核心競爭力的經營下,房地產企業的『百年老店』纔能在市場競爭中誕生。
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