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被稱為世界最偉大的CEO、GE公司前董事長韋爾奇把GE比做樓下雜貨店,而他自己就是小店的小老板,他說自己和員工每天只關心三件事:架上的貨物是不是有人買;口袋裡還有沒有現金;客戶是不是帶笑容而來、帶感謝而走。
與韋爾奇平實、普通的小雜貨店觀相比,全國的房地產企業家似乎更喜歡誇誇其談,境界、職業化、理想、精英企業、格調、風情、努力超越、風雲人物……似乎玄乎、高調就是水平、就是能耐。習慣兩眼往上看。
目前,大的房地產企業都在向全國擴張,在迅速擴張的同時,管理是否能夠跟上令人擔懮,總部的組織、結構、行為方式是否能夠保證很好地復制過去?我們經常可以聽到說某某企業犯了大企業病。也就是說企業太笨了、動作遲緩、反應遲鈍、行動不便了。如何在企業規模壯大的同時保持原由的活力就成了現實的考慮。
不少地產企業在規模擴張的同時,隨之而來的是內部組織層次的繁雜,信息傳遞隨著規模的增大而顯著下降。所以,房地產也有大企業病了。領導高高在上,喜歡聽層層匯總的匯報,對於市場的感覺來自無數遍的人為過濾。在此基礎上的決策還能很好地吻合市場嗎?
而房地產卻恰恰又是個需要迅速行動的行業。
因此,房地產業有必要借鑒韋爾奇提出的小雜貨店觀。小雜貨店觀把全體員工都與市場緊密結合,要求時刻關注市場變化。韋爾奇還首推『深潛』式的工作法,要求行動迅速。
『深潛』說白了就是深入實際、結合市場、踏實做事。他在收購一家電視臺後,以身作則在電視臺『深潛』了一個星期,與屬下一道,辦出了一個名牌欄目,打敗了對手。
這就是把大企業當成小企業來做——大企業小型化。既能享受規模的好處,又能保持小企業的機動靈活。
張瑞敏的『企業內部市場化』實際也是一樣。他的做法是,將市場觸角引申到企業內部,讓所有員工直接感受市場信息變化,從而迅速采取行動。聯想在生產線設置網絡電腦,工人直接與最終客戶的需求信息接觸,改變了以前那種靠上級指令的工作方式,效果顯著。
這就能很好的避免企業大了以後反應遲緩的弊病了。
實在做事、迅速行動,低下高昂的頭顱,纔能看清前面的路。
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