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隨著中國的入世,房地產市場競爭的日趨激烈,消費者心態的日趨成熟,如何在競爭中規避風險,實現營銷上的成功,是房產開發的關鍵。本文就房地產開發過程中,為提高專業化程度,在樓盤的營銷方面試行『產銷分離』的做法作些探討,以饗讀者:
一、走『產銷分離』的道路是市場經濟發展的需要
近幾年的實踐證明,凡是成功的樓盤,開發商從前期選擇地塊、規劃設計、建築施工到銷售管理,始終將營銷策劃貫徹於房地產開發的全過程,可見營銷策劃在房產開發中的重要性。而營銷成功的關鍵是要了解市場,摸准市場規律,纔能贏得市場。目前,一批專業營銷機構在市場把握、推廣手段方面都棋高一籌,因此,選擇一家好的代理商,走『產銷分離』的道路,能有力地推進開發商的營銷水平,在市場經濟運行中盤活資金,獲得成功。
二、走『產銷分離』的道路是專業化分工的需要
一般來說,房產開發商應專注於項目決策、設計和開發建設,他們在開發決策、組織協調、資金運籌方面都具有優勢。而銷售代理商憑借良好的企業機制,對市場情況、消費者心理、營銷手段和營銷策略,都比開發商更具有專業性。這種專業化分工的過程,強彌補企業在機制、人纔、市場等方面的不足。
三、走『產銷分離』有利於發揮開發商、代理商的專業優勢
首先,代理商專業於市場資訊的收集、分析和研究,在市場的把握和推廣上,可以集中一些優秀的策劃人員,專門從事市場調研、可行性分析、推廣策劃和效果評估。在廣告設計方面,開發商的設計工作是交給專業的設計單位來完成。而代理商由於對市場客戶需求的特征等方面理解比專業設計單位更全面准確,並憑借自身的廣告設計力量,設計出來的廣告就更符合市場的需求,迎合消費者的心理。
其次,代理商操作理性和責任心優於開發商。開發商和代理商的關系是契約式的,每一個代理銷售項目的成敗,幾乎關系到代理商的生存、發展和信譽。所以,代理商在選擇代理項目以及實際銷售過程中,比企業開發商更具有理性、責任心和風險意識。
第三、有利於開發商以精乾的隊伍投入競爭。『產銷分離』後,開發商沒有必要保留數量較大的銷售隊伍,也不用在項目銷售結束後面臨人員安排問題的煩惱,而可以以精乾的隊伍專心致力於開發競爭業務,爭取更多的利潤。同時,代理商在市場把握和推廣手段上協助開發商,在現場銷售安排和執行上、在銷售人員的招聘和培訓上、在廣告媒體的策劃和推廣上,以其知識的專業性最大程度地為開發商節約不必要的支出。中房集團公司自2001年對新都花園、博愛家園、牡丹園、良辰美景等采用代理機制以來,銷售獲得了成功。新都花園開盤4個月銷售就達到85%;博愛家園在不到一年的時間裡,就完成了銷售總額的96%;牡丹園四期從去年6月開盤到11月底就完成了100%的銷售。到2001年底,累計新都花園完成銷售面積35119平方米,銷售收入14202萬元;『博愛家園』銷售面積42089平方米,銷售收入14938萬元;牡丹園四期則提前完成全部銷售任務,銷售收入達10133萬元,比開盤前的測算提高了600萬元,每平方米平均價格比三期提高了39%。
牡丹園在銷售過程中,代理商憑借豐富的銷售經驗和對消費者心理的准確把握,僅用了佔銷售額0.2%的廣告費,便完成了銷售任務,有效地為開發商節約了成本,並提前回籠了資金。如此驕人的成績,應該說是代理商與開發商合作的雙贏結果。
四、實現『產銷分離』,要對代理商進行認真的選擇及嚴格的管理
實現『產銷分離』後,選擇代理商是開發營銷售工作的重點。如何選擇代理商,做好管理工作,在實踐中有以下幾點體會:
第一、選擇代理商要形成一套基本的選擇模式。首先對參加投標的代理商進行篩選,選定5-8家代理商,同時擬定招標書,正式向這些代理商發出邀請通知,並要求他們根據招標書內容,在規定日期內做好企劃書。在接到投標代理商的企劃書後,即組織各方人員對企劃方案進行議標,並根據企劃書內容,分別與投標代理商進行研討。同時,對投標代理商代理的其他樓盤進行實地考察,以了解代理商實際操作的能力和水平。此後,根據對其考核結果,進一步篩選,選較好的兩家,再就營銷中的一些關鍵問題,分別與其進行專題研討,在此基礎上,拿出初步的意見後,以書面的形式將結果反饋給公司領導,並由公司領導作最後決定。這樣的選擇方式能有效地保證代理公司的質量。
第二、必須提高開發商對代理商的管理水平。
首先,加強銷售現場的直接管理。整個銷售過程,公司都要派遺銷售總監進行現場監督和管理。平時。每周召開一次例會,公司領導親臨現場聽取匯報,並及時發現銷售中暴露的新問題,加以有效的控制和解決。
其次,變直接銷售為審核把關。銷售前期,從現場售樓處的裝修擺設到接待人員的素質考核、現場服飾、接待規范等,都必須由開發商審核;銷售過程中,廣告媒體宣傳、合同管理、資金回收,開發商都嚴格地把關,同時也進行積極的配合。尤其是合同管理方面,嚴格按照合同樣本,一旦超過樣本范圍,都需要進行審批。在資金回籠方面,要督促、配合代理商做好銀行貸款等工作,促進資金的及時回收。
第三、做好對代理商的考核工作。開發商對代理商每個月進行責任目標的考核,特別是銷售面積與回收資金的考核,三個月作為一個階段。由於采用傭金制的結算方式,在代理傭金的支付上,從最初的以銷售金額結算傭金,發展成為暫按實際回收資金結算傭金的方式,使代理傭金與資金回收掛鉤,從而有效促進資金回籠的速度。
五、對試行『產銷分離』的思考
經過實踐,筆者以為走『產銷分離』,是社會專業化分工的需求,特別是對從計劃經濟體制下成長起來的大中型國企集團公司更為需要。一方面,因為這類企業集團銷售部門體制僵化,人員老化,缺乏動力,與市場經濟下湧現出來的銷售代理公司無法比擬,且市場競爭能力差,龐大的銷售隊伍對集團來講也是個負擔。另一方面,若一個在市場上有影響力的企業集團,沒有一支跟隨自己的營銷隊伍,那麼,他的社會影響力將大打折扣。因此,在走『產銷分離』道路的同時,企業應該考慮培養自己的營銷隊伍。可以有一、二個與集團有資產紐帶關系的營銷代理公司,讓他們按市場規律發展,以獨立法人形式在市場經濟中求生存。他們對集團的項目代理,也通過競標取得。當然,在同等條件下,集團應給予優先。這類公司還可以承擔些集團的管理職能,包括零星樓盤的銷售及歷史遺留問題的處理。這樣有以下幾條好處:
1、提高集團的社會競爭力,使集團如虎添翼,增強良好的整體形象。
2、讓集團原銷售部門分離為銷售代理公司,可分解集團人員壓力,利於精減。
3、以代理形式銷售,有利於集團控制成本。
4、以獨立法人操作,有利於銷售代理公司在市場上滾打成長。
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