——訪天津開發區建設集團董事長孔繁昌

　　低調老總與強勢企業作為天津房地產企業20強之首——天津開發區建設集團的董事長、總經理，孔繁昌給人一種不怒自威的感覺。其實，凡接觸過他的人，都知道他是一個心胸坦蕩、剛直不阿、仁義寬厚的人。的確，他給記者的印象是，剛毅而不張狂，儒雅而不造作，平和中透著叡智，既有現代意識又不失傳統本色。這也很好地印證了他的出身：山東曲阜人士，孔聖人的第74代傳人，出身於地地道道的書香門第。

　　天津經濟技術開發區建設集團有限公司1984年與開發區同時誕生，是天津大型房地產綜合開發企業集團，十幾年時間經歷了公司、集團、控股上市公司、資產重組授權經營四個發展階段。集團擁有總資產30億元，累計開發總面積近300萬平方米，擁有天津首家商品房注冊商標『風荷園』以及『泰達園』、『翠亨村』等知名品牌，並獲建設部授予的優秀示范住宅小區稱號。集團還是全國百家開發承諾並踐諾銷售『放心房』企業，也是全市『放心房』銷售的發起單位，物業管理水平突出，投訴率低，社會形象好。

　　在房地產市場競爭激烈、國字號企業危機四伏的形勢下，建設集團卻在近兩年發展迅猛，去年又被評為天津房地產20強之首，這不能不說是一個奇跡，而創造奇跡的人自然是以孔繁昌為首的集團領導。幾次采訪孔繁昌，他都十分低調，沒有激昂陳詞，沒有彰顯霸氣，好像總有一種懮患意識，對於已取得的業績仍不滿足。也許正是這種理性的心態方顯出他的與眾不同，也許正是這種懮患意識纔使得企業走向成功。

風險是公平的，『老大』的風險甚至更大些。於是，作為決策者，我不得不小心翼翼。

　　記者：有人說，企業越大風險越大，建設集團作為天津房地產行業龍頭老大，如何回避風險？

　　孔繁昌：創業本身是要冒風險的，市場瞬息萬變，機遇與風險、成功與危機始終伴隨著企業的發展過程。機遇與風險對每一個企業家都是公平的，有的人承受風險能力大一些，有的人不敢承擔風險，這是與每個人的自身經歷有關系的。對於一個企業，在投資每一個項目時風險分析是必不可少的重要一步。市場就是大海，對游泳者來說都有被淹死的危險。一個項目的成功並不能說明企業就沒有危機，不是有那麼一句話麼，『淹死的多數是會水的』。有時盡管你水性很好，也有被淹死的可能。當然這就有一個規避風險問題。衡量一個企業領導人的能力和水平，就是看其抵御風險和規避風險的能力，怕風險就不能做買賣，還得不怕賠，關鍵是想辦法不讓賠。

　　建設集團攤子大，風險也大，但從我們集團發展的歷史上看，成功是主要的。進入市場經濟，特別是這兩年，市場競爭十分殘酷，稍有不慎就有跌入萬丈深淵的可能。作為決策第一人，深感壓力大，每個決策都小心翼翼，每個決策都如履薄冰。我一直在想，怎樣纔能使企業做大做強。這不是一句空話，更不是作秀。我覺得要想做成事，就要時刻有危機感，每一步謹慎小心，要不斷提昇自我，優化自我和超越自我；要心裡裝著企業，裝著員工和社會。作為決策者，也要為自己爭面子，要有生存意識和榮辱意識。其實這就是責任感。有人說要做百年企業，這實際上講的是具體時間上的概念，不是抽象的概念。我們集團的目標就是真正做大做強，為此制定5年?10年階段性的目標，一步一個腳印往前走。

　　記者：我國已經入世，您認為中國企業和外國企業的主要差別在哪裡？應如何調整？中國企業怎樣纔能做大做強？

　　孔繁昌：首先規模上我們與外國企業相比有差距，上百億資產的企業不多，形不成大規模經營的實力集團。從管理上看，外國企業在管理運作上比較規范。而我國的企業，無論是國營、民營都先天發育不良，特別是國營企業還帶有計劃經濟的烙印，一切都想依賴政府，政府也常常不去按市場規律辦事。民營企業發展歷史短，與國外比差距也很大。股份制企業看似很規范，其實不然。再從科技方面看，我國的房地產業秦磚漢瓦式的傳統建築仍佔主流，新技術、新產品、高科技的運用還有很大差距。尤其是人員素質亟待提高，人纔匱乏。中國人很多，但真正高素質、懂管理、會經營、有專長的人纔很缺乏，這是一個普遍問題。

　　但我們中國也有我們的優勢。首先有市場優勢，這點外國企業很難做到。第二是管理優勢，我們中國最了解自己，可以塑造和培養企業精神，而外國企業如果是純外商經營，他的僱員大部分還是中國人，那麼他對中國文化了解不透徹，也就不能『對癥下藥』。也許只能用一套有效的管理體系去制約，但這些東西一旦被我們中國企業所掌握，再加上我們的企業文化的塑造，民族精神、企業精神的培養，我們一定會比他們有優勢。

　　談到如何調整，可以說中國入世給我們帶來了機遇，一切都要按照國際慣例行事。所謂遵循『市場游戲規則』，無論國營、民營、股份都執行一個標准，這就得公平競爭。只要我們運用先進的管理理念，加速機制創新，發揮人纔優勢，切實提高企業競爭力，企業是能做大做強的。

　　天津並不比其他省市差，天津的房價與我們的經濟基礎相適應，是很正常的。但入世也給我們帶來新的挑戰，我們從上到下必須轉變。

　　記者：天津的房地產市場與北京、上海、深圳相比，處在什麼階段？天津的房地產市場走勢如何？

　　孔繁昌：我認為其發展階段是一致的，天津市的房地產發展水平並不落後於其他省市。1981年我市就有了開發企業，我們有我們的精品住宅，也有適銷對路的經濟適用房，特別是城市大規模危改舉世罕見，短短五六年時間就使百萬人住上了新房，這誰也比不了。有些人用我們的房價與北京比，我認為這不能橫向比較。北京是首都，是中央機關和各大部委所在地，也是外省市眾多駐京辦事處和三資企業雲集的地方。所以，北京的住宅市場就形成了一般不同於任何住宅市場的集團購買力。現在都在講房地產業是支柱產業，所謂支柱產業是要有基礎的，這個『柱』是『基礎』之上的柱，不可能脫離經濟水平。其基礎就是一個城市的經濟實力，經濟基礎是被購買力支橕的，價格是被買出來的。天津的價格是和我們自己的經濟實力相適應的，是正常的。

　　我們常說思路決定出路，意識決定行為。入世給天津房地產市場帶來新的機遇，天津作為前沿地帶，北方國際金融中心，按照國際慣例，政府必須轉變職能，轉換角色，提高政策的法制化和透明度，真正放開市場，調控和培育規范市場，充分發揮市場機制在資源配置中的基礎性作用，減少不必要的行政審批環節，簡化辦事手續，提高工作效率、完善服務職能，提高服務水平。對企業運用新技術、新產品、新材料的，應出臺一些鼓勵性的政策，住宅產業應制定長期、系統和全局性的跨越式發展戰略，站在未來高度確定發展方向。避免低水平運作，為企業提供信息服務，寓管理於服務之中，幫助企業尋找發展機遇，實現天津住宅產業跨越式發展，來提高產品的科技含量。

　　記者：談到從上到下的轉變，我想提一下資金與信用的問題。前不久，由於信用的缺失導致經濟整體上的一片混亂，房地產行業是資金密集型產業，要想做好這一行業，就必須處理好信用與金融市場的關系。您能評價一下中國的金融市場嗎？

　　孔繁昌：中國的金融市場、金融體制的改革，對房地產市場的形成與發展起了很大作用，我感到造成一個互相不信任的局面——當然金融界為此也吃了不少苦頭，有些銀行領導人為此也付出過慘痛的代價——問題主要是管理上造成的漏洞。發展到現在其實有點因噎廢食。現在貸款，既要抵押還要擔保，而且還有嚴格的限額。本來在市場經濟中，信用應是很好的杠杆，比如對於有信用的企業，給點超額貸款應該是可以的，然而卻發生了信用危機，等於是信用鏈斷了。國際上開信用信就可以了，我們做不到，所以市場的成熟與否就是看其信用程度如何。必須要重新建立起信用鏈，這包括完善法律法規體系、完善房地產信貸體系等。

　　泰達的成功我始料未及。這是多方面因素的共同創造。在其中，我也悟到了很多道理。每一個項目的成功都是基於對以前每一個項目認識的積累。

　　記者：據了解，開發區建設集團的泰達園項目二期工程在竣工之前已經全部售罄，被業界稱之為『泰達園現象』，這種現象是非常罕見的。您能講講其中的奧秘嗎？

　　孔繁昌：感謝業界同仁對我們的好評。100%銷售的銷售率是每一個開發商所追求的，從另一方面講實現100%銷售也是消費者對房地產產品高度認同的表現。客觀地講，泰達園二期在竣工前實現全部銷售是我們所未預料到的。

　　任何一個房地產項目的成功都不能用簡單的語言概括。泰達園這種中高檔項目的成功銷售，仔細分析其成功原因是多方面的：第一，不能排除泰達園優越的地理位置、良好的周邊環境、我們企業的實力、信譽以及消費者對『泰達』形象的認可等因素對成功起到的巨大推動作用。其次，我們一貫注重品牌建設，與風荷園一樣，泰達園也是天津僅有的幾個房地產注冊商標之一，是集團的一個重要品牌。經過全體相關人員的不斷努力，產品形成了良好的品牌形象，產品的內在價值與品牌價值的呼應，引起了消費者的共鳴，形成火爆的銷售局面也是順理成章的事。第三，准確的市場調研和市場定位是關鍵，該項目在這兩項工作上下了一番苦工。第四，這個項目特別注重建築細節的處理，整體規劃、房型布局、景觀、外檐設計都經過數十次的集中研究討論方定稿。第五，努力滿足消費者對舒適住宅的要求是該項目的一個重要特點，該項目在天津率先同時應用了地板采暖、落地窗、中空雙玻、全電梯服務等。此外，泰達園一期的成功帶來的影響、項目的營銷藝術、價格策略、工程質量、周到的物業管理等因素對銷售也起了重要作用。

　　我認為：把品牌建設當作頭等大事來抓，努力向消費者提供高附加值的房地產商品和服務，努力實現開發商和消費者的雙贏，應貫穿在房地產開發的整個過程中。

　　『天孚』目前還是『跑馬圈地』，但集團提出今年要打造物業航母的目標。我提出今年養管面積再上它100萬平方米。

　　記者：據了解，集團今年提出『打造泰達物業航母』的目標，據我所知，集團所屬的天孚物業公司是全市第一家整合重組的大型物業公司，並被評為『天津物業管理十強』之一。在全國物業管理舉步維艱的今天，集團在今年提出將物業管理列為集團的一項主業，這是為什麼？

　　孔繁昌：物業管理被人們稱為『朝陽產業』，在我國發展時期不長，只有10年時間，客觀地講，物業管理水平也不是很高，但物業管理是社會發展、人民生活水平提高後的客觀要求，『買環境、住管理』已日益深入人心。從大物業的角度講，高檔物業，如賓館、酒店是個非常大的潛在市場，只是目前的管理水平遠遠跟不上客觀要求。天孚物業是我們經過重新整合重組的天津市第一家最大的物業公司，去年已把工作重點放在開發市場上。許多物業公司不能『斷奶』，自己又不去找市場，最後只能餓死，倒閉。我們的思路是要求物業公司必須脫離母體，把總公司作為一個客戶對待。天孚物業通過努力，現在管理門類不斷豐富和擴大，形成了包括高檔寫字樓管理、大型住宅區管理、高校後勤管理、廠房工業區管理以及打工人員公寓管理等五個大類的完整體系，養管面積達到450萬平方米，全年經營收入2800萬元，尤其可喜的是整合後第一年就扭虧為盈，實現80萬元的淨利潤，被評為『天津物業十強企業』，並被建設部評定為國家一級資質。

　　天孚還處於『跑馬圈地』的階段上，我們要求所有人員都必須心系市場，把拓展市場放在第一位，從長遠看，就拿房地產與物業作比較，房地產大規模的開發總有一天要在中國的土地上停下來。據我了解，紐約2001年的房地產開發不足60萬平方米。我國目前的開發規模之所以巨大，是由於住房欠賬太多而造成的。土地的不可再生和市場的飽和以及房地產的歷史周期使開發量不可能永遠輝煌，而低成本、低風險的物業管理卻永不衰敗，前景十分可觀。為此我們集團今年首次提出要把物業管理作為集團主業之一培育。

　　記者：您能簡單介紹一下如何培育這一產業的措施嗎？

　　孔繁昌：我給天孚物業下了指標：一年扭虧為盈，二年利潤翻番。今年讓他們在450萬養管面積的基礎上再拓展100萬平方米，提出一個目標，三個支持。

　　一個目標是以提昇服務水平、塑造品牌形象為工作中心的品牌年，向打造『泰達物業航母』的目標邁進。

　　三個支持：(1)人纔的支持。加大人員學習培訓力度，招聘優秀從業人員，培育一支能打會拼的項目經理隊伍。(2)組織支持。瞄准國際先進標准，強化組織機制建立能動的創造型的專業公司。(3)規范和標准的支持。根據不同的物業種類，積極制定各類型的管理標准，實現管理的標准化、規范化。

　　管理經驗和隊伍發展到一定規模時，可組建專業分公司或子公司，擴大規模與實力，真正走向市場。（馬慧芳）