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人纔,專業的人纔對企業最重要;二是品牌,社會對公司產品的認可程度高;三是資源擁有量,即有充足的土地儲備;四是資金的良好運作能力;五是內部有科學合理的管理機制。這五個方面是今後大公司要取得長足進展都必須認真考慮的,缺一不可。
張力:最重要的是企業首先是一個遵紀守法的企業,遵守市場規則,樹立起企業的人格。二是要有自己的企業文化。三是要有科學、完善的企業管理機制,能夠適應市場變動,建立和市場有准確接口的管理模式。四是有豐富的經驗積累,能夠實現對開發要素的准確判斷。
制度創新與規模擴張誰將勝出
孟曉蘇:作為投資人,我們應該看好成長型企業,但在市場上,這兩種企業各有優勢。規模大,抗風險能力就強。船大抗風浪,船小好掉頭,兩者應該是一個相互補充,如主力部隊和濟南隊的關系。在我國這樣一個房地產還是以量的增長為主的國家,現在並不是房屋過剩了,因此開發還是需要規模化,並且會持續相當長的一段時間。逐漸飽和後規模纔會降下來。從規模效益和資金利潤率角度講,大規模開發還是有一定優勢。成長型企業在品牌塑造、項目運作方面好多地方值得大企業學習。總的來看,這兩類企業都會在一個相當長的時間內擁有自己的市場份額。
李長山:應該說有一定規模的專業公司競爭力還是比較強的。中國的房地產目前還是比較落後的,處在初級階段的發展過程中,並不是很規范,目前市場雖然達到了一定的飽和程度,但是指現階段。規模化開發和規模型的公司仍是發展主流。中國房地產的市場真正到位、步入規范穩定的市場形態,我估計至少還有二、三十年,加入WTO後,這個進程可能要加快。市場在不同階段達到一定程度的飽和後,競爭性質可能會發生質的變化。
張力:無論專業化還是規模擴張,企業的創新能力都是一個重要的競爭力。消費者的需求欲望無時無刻不在發生變化,消費需求永無止境。產品不創新,滿足不了消費需求的無限性。如果你的產品是守舊的,產品銷售能力、消費者接受度就會降低。創新有多種形式,並不是說你把房子建得象火車皮就有人買,企業推出的應該是適應消費者心理需求的一種新的概念的產品。房地產更應體現對人文思想的追求,房屋產品創新的關鍵永遠是『滿足人與自然的和諧生存環境』。
制勝方略各有千秋
孟曉蘇:創新團隊打造『百年中房』
年初我提出了『百年中房』的概念,不僅僅是因為進入了一個新的世紀,而是因為這是為了塑造企業的永久品牌,中房要做百年老店,而不是撈一把就走。中房這個艦隊要想做到又大又靈活,需要下面形成一批創新型的企業,再組合成一個以股權、品牌聯系為主的大的集團,若乾個游擊隊組成一個集團軍,其中既有大開發公司也有小開發公司。
李長山:整合再造提昇專業精度
太合地產是在加強專業化建設的同時形成的房地產集團公司,集團公司負責市場研究、規劃方案的把握,各種資源的統一安排。對項目的控制采取分級核算、統一管理,每個項目都是獨立的法人單位,對外具備獨立法人資格。地產公司對下面實行八字方針:服務、管理、監督、發展。這樣對項目的把握會更准確,對專業化隊伍建設和打造品牌更有利。
目前許多公司也處在整合的過程中,但還未形成一個完整的模式,因為整合是錯綜復雜的,涉及到人、財、物、權力、責任的劃分,專業化的組合和資源的利用等等。由於各個公司的背景不同,經營模式也不可能整齊劃一。
張力:人纔本土化並不重要
現在房地產企業不要過分強調本土化,因為本土化主要表現在人員的本土化。其實只要外地企業在本地市場佔有率很高,發展勢頭又不錯,別人看它也就是本地企業了。人員的本地化只是一種表象,原來萬科很強調這點,後來覺得沒有必要。萬科已經實際上形成了一個職業經理層,大部分員工尤其是高級管理人員具備了對各地市場的把握能力,切入之後能夠很快完成角色的調整。因此對企業而言重要的不是人員的本土化,重要的是企業的先進文化和價值觀能不能讓各地分公司的每一個員工都認同,並把這種價值觀作為他在日常工作中的一種准則。
尊重人纔、以人為本是萬科價值觀的核心,同時強調團隊意識和大家的相互協調、配合,要求員工具有創新意識和活力。這些能不能在各地公司有效貫徹下去,讓公司員工在這種價值觀指導下開展工作,這是保持企業核心競爭力的關鍵。全部是北京人可以做到這一點,或全部是上海人也可以做到這一點,關鍵看能力,看員工能不能接受企業的價值觀。當然,企業要為他們創造一個可接受的環境。
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