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優良的物業管理,越來越成為商品住宅特別是品牌樓盤的熱賣點,已為業內外人士所共識。這是我國房地產業漸進理性發展和商品住宅長期處於買方市場的必然結果。開發商如何應對這種局面,特別是其間較深層次的實踐、理論及法規問題,值得探討。本文擬就開發商與物業管理的關系中的一些具體運作問題,提出粗淺看法。
一、物業管理是商品住宅(小區)的『硬件』之一
改革開放以來,隨著人民群眾生活水平的不斷提高,人們對居住條件的要求也越來越高。群眾自己掏錢買房子,不僅注重住宅大環境、小環境、房型、質量及小區綠化等等,還十分注重住宅(小區)的物業管理。把物業管理的服務范圍、收費標准,特別是在現場選房時所見所聞的物業管理情況作為選房的重要條件之一。
今年3月14日建設部頒布的《商品房銷售管理辦法》關於商品房現售,應當符合的七項條件之一,即包括『物業管理方案已經落實』。
可見,物業管理對新建商品住宅(小區)來說,絕不是可有可無,可好可壞,而是必須有,並且必須搞好的。實踐證明,必須有一批訓練有素、管理科學的物業管理人員,長時間、不間斷地在住宅(小區)辛勤服務,纔能保持小區環境優美,秩序井然,纔能更好地發揮住宅的各項使用功能,使身居其間的業主感到放心、安心和舒心。實踐還證明,優秀的物業管理,對住宅(小區)還可能是一種再塑造。住宅本身是凝固的,其幾何圖形及使用功能不可能輕易改變,而住宅以外的環境以及配套設施是可變的,特別是綠化、美化以及一些文化體育設施的建設是可變的,甚至改善的空間還很大。有時投資不多,卻能收到極好的效果。在條件允許的情況下,做好這方面的文章,對於住宅小區的文化品位和使用功能都會產生事半功倍的提高。
作為一個有遠見的開發商,特別是精心打造有信譽的品牌住宅小區開發商,無不十分精心打造本企業的信譽,已經售出的樓盤將成為他們再開發項目的鏡子,人們在選擇這些新樓盤(住宅)時,多數要聯想或觀看他們原來開發的項目。試想,一個已售出的項目(住宅小區)本來開始時各種『硬件』都很好,只是由於後來的物業管理『砸了鍋』」絕不會給買新項目的群眾留下好印象。這樣的例子雖然不多,但是其後果是異常嚴重的。
二、售後服務離不開物業管理(企業)
什麼是商品住宅的售後服務,哪包括哪些內容,從何時算起為售後服務?這些都不作為本文議論的重點。但是,商品住宅售出後,開發商要履行售房合同,與購房者之間確實還有許多『未了事宜』。諸如交鑰匙、返修、施工現場尾活、小區綠化收尾等。這些活,理論上講應由開發公司工程部和售房部及施工單位來完成。實際情況是:物業管理(企業)參與其間,有利於任務的順利完成。
首先,在『交鑰匙』階段,時間緊、任務重。大量業主等著按期『交鑰匙』,同時,業主還要認真驗收所購住宅。物業管理人員參與這項工作,一則可以彌補工程部和售房部一時人手不足,又可以同時掌握情況,與業主建立聯系,開展簽定物業管理合同、初步物色業主委員會成員等物業管理前期工作。
其次,有些『未了事宜』,如返修、保修、液化氣轉換天然氣、閉路電視調試等,要延續幾個月甚至一、二年。如果開發商授權物業管理(企業)代管相關事宜,一則方便了業主,他們有問題向小區物業管理處反映,便於問題及時妥善得到解決,二則也可以使開發企業有關部門更集中精力從事新項目工作。相反,開發商如果不授權給物業管理(企業),而派人常駐小區解決這類問題,就會從辦公用房到人員經費等加大成本,結果是不合算的。
再次,物業管理(企業)常駐小區,與業主聯系密切,對於業主有關物業功能等各種反映了解及時、准確,加以歸納,反饋給開發商,有利於以後項目的改善和提高。物業管理人員還可以及時發現有些『看似很小的施工尾活』,督促施工單位盡快完工,以免影響小區整體美觀和使用。如個別小區後期有線電視線纜施工,道路被破壞,完工後如不能盡快恢復路面暢通,不僅使業主出行不便,還會給後來選房和購房者留下很不好的印象,甚至會因為『路不好走』而放棄購買該房的念頭。在買方市場勢頭極強的形勢下,購房者往往會因為一點很小的不滿意而決定不購買某個住宅。開發商只有把盡量完善的住宅(包括各種附屬設施、小區面貌等)展現在購房者面前,纔是上策。
三、需要思考和解決的幾個問題
l、要認真確定物業管理(企業)與開發企業的關系。目前,小區物業管理企業大體有三種模式,一是開發商組建的下屬企業;二是開發商在社會上招聘的;三是業主委員會從社會上招聘的。實踐證明,三種模式各有利弊。
如果從物業管理(企業)要按授權,承擔一部分開發企業應該完成的任務;開發商要認真履行各種『售後服務』承諾,並通過良好的『售後服務』以提高企業信譽的角度思考,采取第一種模式較好。假設如此,其間也存在一些必須解決的問題。一是開發商必須有一支比較好的物業管理隊伍,至少也應該有幾位高素質的物業管理帶頭人。大量事實說明,搞好物業管理絕非易事。一個優秀的能夠完成各項任務的物業管理企業,首先要有一個或幾個高素質的管理人纔。他們除了需要具有一般的企業管理知識外,還需要懂得建築學、電學、機械學、園林綠化、衛生防疫、安全保衛等常識。同時,還需要具有與社會各方面聯系公關,與業主打交道等等的綜合平衡能力。往往是水平低的人乾不了,水平太高的人又不易留住,這當是開發商比較費心的事。開發商為了選拔和培訓自己的、可靠的物業管理隊伍,可以考慮對特別優秀的物業管理人纔付給較高薪金,或者是與企業其他領導崗位適當輪崗,以便留住優秀人纔。
開發商自行組建物業管理企業,必須從長計議,加強管理,嚴格經濟考核,千萬不能『短期行為』,『賬出一本,臨時應付』,應該從規章制度上明確物業管理企業的責、權、利。特別要注意培養物業管理企業的『造血功能』,使之盡快走上管理經營良性循環的軌道,自負盈虧,有所盈餘。這是許多物業管理企業特別是開發商所辦物業管理企業所做不到的,有待在實踐中探索和總結。
值此,有必要說明,國家建設主管領導對開發商自辦物業管理(企業)問題十分重視。建設部俞正聲部長不久前指出,現階段開發商自辦物業管理企業相當多,這是一種客觀需要,這個問題我也想了很長一段時間,不能簡單地對開發商自辦物業管理一刀切。第一,小區是由開發商滾動開發的,客戶是滾動人住的,在前期開發階段,完全把開發公司的自辦物業管理公司排除在外,不是做不到,但是會產生很多弊端;第二,開發商自辦物業管理公司很大程度上是為了提高自己公司的信譽和服務質量,完全杜絕合理不合理?現實不現實?可能不可能?這個問題我沒有結論:希望同志們研究。俞部長還說,完全杜絕還是有階段地限制開發商自辦物業管理公司?比如說兩年或者—個階段裡允許開發商自辦物業管理公司,通過服務來贏得業主的信任,然後由業主委員會最後確定是否選擇它。不能把開發商自辦物業管理公司完全說成是不好的東西,它有一定的必然性。
可見,在物業管理法尚未出臺,各地區物業管理發展極小平衡,社會上成熟的物業管理企業尚不太多的情況下,開發商自辦物業管理企業也可謂『實事求是』。關鍵不在於由誰來經辦,而在於要『辦好』。要按市場經濟規律辦事,因地制宜,切實做好物業管理應該做好的各項工作。
視具體情況,開發商也可以采取第二種模式。即從社會招聘(或競標聘用)物業管理公司。當然,這就需要開發商更加注意明確所聘物業管理企業的責、權、利,尤其是在售房初期,開發商應特別注意按合同約定,嚴格監督物業管理企業的各項任務完成情況,因為他們的一言一行無不與售房效果相聯系。那種只顧開發與銷售,把物業管理看成只與業主有關系的想法和做法是萬萬不可取的。
2、要明確物業管理(企業)與施工單位的關系。開發商在『交鑰匙』前,應召集施工單位和物業管理(企業)磋商,明確物業管理(企業)有權代表開發商要求施工單位盡快保質保量地完成業主要求的返修、補做等任務。同時,物業管理(企業)應在住宅小區明示,業主發現工程質量或需補做的活,可以找物業管理。這樣,就解決了『施工單位不聽物業管理指揮』的矛盾。有的開發商將工程尾款結算權交給物業管理(企業)一部分,就更增加了物業管理企業對施工單位的約束力,對於提高售後服務質量堪稱有力之舉。
物業管理(企業)在參與業主驗收住宅時,應盡量按工程質量驗收標准,站在業主角度,積極發現不合格部位,要求施工單位及時返修,盡管整個住宅工程已經通過質量驗收,但一般來說,大多數工程都會或多或少地存在某些不足,最好是將返修和補做的任務完成在業主裝修之前。因為大多數業主對工程質量並不太懂,他們在驗收時,往往有些質量問題(特別是隱蔽部位)不能發現。待到裝修時或入住後,發現問題再返修,既給業主帶來不便,也會給開發商信譽帶來不良影響。
3、合理控制和使用公共部位維修基金。對此,國家建設部主管部門有明文規定。但是,在實踐中確實存在管理和使用比較混亂的現象。作為開發商來說,為了切實履行售房合同、商品房質量保證書和使用說明書的約定,尤其是在住宅保修期內,有必要合理控制和使用公共部位維修基金。無論是開發商自行組建還是從社會聘用的物業管理企業,都不宜於將這部分基金一次性劃歸他們使用。事實是,有的物業管理(企業)得到這部分基金後,不是搞公共部位維修,而是大量用於人員經費支出,l-2年後,由於經營不善,企業倒閉或被業主『炒魷魚』,公共部位維修基金已經或基本用完;待到住宅公共部位真正需要維修時,卻沒有資金了。業主按售房合同找開發商理論,於是就開始無休無止的『扯皮』。屆時,受害的不僅是業主,還有開發商。這個問題雖已引起政府有關主管部門注意,但短時間內不會有很徹底的解決措施。作為開發商來說應該未雨綢繆。
關於第二種模式,開發商在自己開發的住宅小區很少用(不是絕對不能用),所以本文不再贅述。
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