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華遠房地產董事長任志強辭職四天後,華潤集團去年收購的另一地產企業——萬科集團的董事長王石在接受本報記者采訪時說:
9月9日,在中國地產巨頭之一的華遠房地產董事長任志強宣布辭職,並把華遠集團擁有的華遠房地產18%的股權賣給華潤集團、收回華遠房地產品牌的事件發生4天之後,中國房地產界的另一位巨頭人物——萬科集團的董事長王石趕到北京。
去年8月,華潤成為萬科的第一大股東,由於此前華潤已經持有華遠房地產70%的股權,華潤開始計劃將華遠和萬科進行整合,打造華潤系地產航母。但是,一年後的今天,故事中的主角之一——華遠房地產董事長任志強說,『不跟你們玩了。』華遠房地產的中方股東們決定集體退出,賣掉中方三大股東們擁有的華遠房地產將近21%的股權,買方是地產航母的打造者華潤集團。
有業內人士認為,這表示中國地產航母的擱淺。也因此,打造華潤系地產航母中的另一位主角——萬科的董事長王石在此時此刻的說法,成為媒體、房地產業界,甚至公眾關心的話題,當然,這也是王石想說的話。
■『華潤和華遠的股權轉讓,對萬科沒有直接影響』
記者:華潤和華遠近日發生的股權轉讓,不可避免地和萬科有著聯系,作為華潤、華遠、萬科之間復雜的三角關系中的主角之一,您怎麼看待任志強的辭職?
王石:華潤和華遠之間的股權轉讓,對萬科沒有直接影響,那就是說有間接影響了。華潤非常想把華遠和萬科的企業文化相融合,但沒能成功,志強在辭職時強調說是因為兩個企業不相融,他說得對。很明顯,萬科的企業文化是華潤所接受的。志強走的時候所說的話是對的,這裡面沒有誰對誰錯的問題,完全要看市場的綜合因素,所以,任志強是非常聰明的,也是非常高明的。
記者:您巧妙地把萬科在華潤和華遠的故事演變中所處的位置擺放了出來,現在人們更加關心的是,華遠和華潤的股權轉讓,對萬科到底會產生什麼樣的影響?華遠集團撤出之後,萬科和華潤的整合接下來怎麼運作下去?
王石:對萬科是一定會產生影響的。實際上,企業的整合,最簡單、最高級的方式是從產權、股權上整合,雖然萬科和華潤的整合在法律上還存在著障礙,但是不是可以不在這個層面上整合?在萬科把萬佳(原萬科集團下屬的零售企業)賣給華潤之後,萬科就是一個百分之百的房地產企業了。目前法律上存在整合的障礙,預計兩年之後再探討萬科和華潤購買的現華遠房地產公司的整合。第一,萬科要提高自身的能力,應該資產至少是現華遠房地產公司的一倍時再談比較合適。第二,現華遠自身也在調整,雙方都在調整中尋求時機。但是,不能說,萬科和現華遠公司因為華潤都控股,就可以隨便合並。現華遠在香港的上市公司是華潤北京置地,有他自己的股東,萬科也有自己的股東,合並一定要其他小股東同意,在這種關聯交易中,實際大股東是沒有投票權的,是小股東覺得有利時,纔會選擇這種方式,我認為這要等兩年。
■『如果站在北京地產市場的
角度來看,華遠和華潤的這
場股權轉讓是三贏』
記者:從目前中國地產市場的資本運作層面分析來看,華遠和華潤從合作走到分手,不但很好地解決了擴股融資的資本進入問題,同時也解決了華遠集團的資本退出問題。以您或者萬科的角度,怎麼看待華遠和華潤的這場股權轉讓?
王石:我作為華潤北京置地(華遠房地產公司在香港聯交所上市使用的公司名稱)的董事,雖然不是直接參與者,但我目睹了華遠和華潤從合作到今天分離的整個過程,我對整個過程都很欣賞,這不是對企業文化的欣賞,而是市場成熟的一個標志。這兩年,尤其是去年下半年,市場上引起更多注意的是IT業,幾家在納斯達克上市公司的CEO紛紛離職,而傳統行業通常是企業不行了,老總纔離職。華潤和華遠則是按照市場原則,比較成功地解決了目前在國內企業的投資中最難以解決的問題——沒有公開的、良好的資本退出機制。所以我們在欣賞任總的個人能力的同時,更欣賞華潤資本力量的成熟。華遠和華潤的這場股權轉讓,主動權在買家,華潤控股70%,而華遠集團只有18%。
記者:如果站在地產市場的層面,您分析,華遠和華潤的這場交易,會產生什麼樣的影響呢?
王石:如果站在北京的地產市場角度來看,華遠和華潤的這場股權轉讓實際上是三贏:首先,有利於華潤所認可的經營理念、企業文化向前推進;其次,任志強通過轉讓股權,得到資金,收回公司名號;再次,任志強對北京地產市場非常熟悉,他一定會在北京地產市場有所作為的,而且華遠把得到的資金投入到新的地產公司裡面,北京市場將會增加投資力度,當然,北京的地產市場將產生一個非常有實力的競爭對手。
■『現代企業制度要求企業按制
度向前推進,企業換了人,可
能管理風格會不同,但不會因
此企業就不行了』
記者:無論是對企業還是對個人,創業人的去職都是一件感情痛苦的事情,在任志強的辭職事件中,人們在感悟資本的權利之外,還看到了企業家的理性。面對資本的殘酷,企業的創始人該如何面對在資本的游戲中時刻會出現的出局的局面呢?
王石:作為一個企業家,一定要明白的是,企業就是企業,你就是你。在公司股份制改造時,我可以成為大股東,但我沒有那麼做。這和我的經營理念有關。對很多人來說,為什麼一定要成為大股東呢?他擔心的就是失去對企業的控制,他把對公司的控制當做一個目的了。而我覺得控制公司只是一個手段,發展纔是目的。作為一個創業者,你的公司發展起來了,你就會感到成功了。而且企業的生命一定會比人的生命長的。你就是做到60歲,不也要走嗎?當然,我現在還沒有走,那是因為華潤現在還沒有找到比我更強的人來管理萬科。既然還是我,我就會竭盡全力去做。只要華潤找到一個這樣的人,我就走,而且我也很願意去幫他物色這樣一個人。這就是我的心態。在這樣的心態下,我更致力於培養萬科的職業經理和制度。
記者:問一個長遠一點的問題,萬科和華遠都是華潤旗下的『小』企業,也都不是『親生』的,只不過,現在來看,華潤對萬科的企業文化和模式比較贊同,如果有一天,萬科的企業文化與華潤不適合了,以您自己的名氣和您的性格來看,您會怎麼選擇?
王石:應該這麼說,不是我怎麼選擇,而是在他拋棄我時,我采取什麼態度。任志強有雙重身份,他既是華遠集團的總裁,還是華遠集團擁有18%股權的華遠房地產公司的董事長,在1999年底他辭去總經理一職之前,他還是這個公司的職業經理人。我在萬科也有股份,但這些股份,作為股東身份是可以忽略不計的,當然,我除了作為一個職業經理人之外,同時還是萬科的創始人。說實話,在這件事之前,我已經想得很清楚,引進大股東對萬科是有好處的,如果華潤不接受我,我就非常愉快地離開。為什麼?我不認為在這個世界上王石最優秀。如果讓一個比王石更優秀的人來經營萬科有什麼不好呢?而且,最好不要在經營不下去了我纔走。稍微敏感到你覺得我該走了,我趕緊走。人家來了,無非兩種情況,一種是經營得更好,那是在巨人的肩膀上,對我王石的聲譽無損啊;另一種是經營得不好,那就是換錯人了。如果那時要請我回來,可以,因為我對萬科有感情,但是你得在我現在的工資後面加一個零(笑)。你也知道,我現在的工資幾十萬,後面再加零就不是一個小數了,不加零我根本不考慮回來。
記者:您在任志強辭職的當天說過,任志強走得非常光彩,為什麼呢?
王石:原因就是任志強的離開,對現在的華遠而言,震動非常小。從這一點來說,志強是成功的。任志強的性格就是這樣,他一旦覺得既然不能夠按照自己的做,那不如自己做起來。如果哪一天,我一走,萬科就稀裡嘩啦,那王石的離開就絕對是不成功的。這不是現代企業制度。現代企業制度就要求企業按制度向前推進,企業換了人,可能管理風格會不同,但不會因為換了人,企業就不行了。
■『華潤選擇萬科是對的,還是放棄華遠是錯的,要等到四五年之後纔看得出來』
記者:從華遠公布的去年和今年上半年的銷售業績來看,已經成為全國的第一位。我們都知道,一個房地產企業在市場上銷售業績的成功,實際上可能是這個企業幾年的調整結果,以及幾年以來土地和資金等等方面實力儲備的反應,這個時候,會讓人產生這樣的疑慮:華遠的企業文化到底適不適合現在的市場?
王石:華潤控股華遠房地產公司後不久,華潤的管理高層已經認識到,萬科企業文化和管理方式比較適合中國國情,即依靠市場模式開發土地和推銷商品房,同時意識到像華遠那樣搞拆遷開發高檔商品房、銷售依靠團體購買的模式將會大大萎縮。因此,華潤希望將華遠在北京強有力的開發能力與萬科所擅長的市場營銷能力和企業管理模式有效地嫁接和移植在一起,將能更好地規避風險。華遠和萬科在企業文化、經營理念、經營模式上都不同,現在兩個企業各行其道,各自經營,是萬科的企業文化適合市場,還是華遠的企業文化更適合市場,這要3年、4年或者5年後纔能看得出來,華潤選擇萬科是對的,還是放棄華遠是錯的,也要等到四五年之後纔看得出來。有時,強強聯合是很難的,而強弱整合比較容易一些。(徐曼)
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