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吳亞軍喜歡站在圈外打量地產行業。這次她選擇冒險,做了20多年住宅開發的龍湖大規模發展商業地產。分析人士認為,如果成功挺過這段難熬的壓力期,至少在購物中心這一商業地產細分領域,吳亞軍會與王健林一樣都有睥睨江湖的資格。
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文_本刊記者謝思聿編輯_吳金勇
吳亞軍也『跟風』。
7月末,做了20多年住宅的龍湖地產在醞釀三年後突然發力,它宣布了未來3年的商業地產開業計劃,公司將向市場推出300多萬平米的購物中心。無獨有偶,同一時間裡,萬科、華潤置地等房企巨頭也宣布了自己的商業地產戰略。
多年來,龍湖地產低調得近於另類。公司董事會主席吳亞軍更是一個以不『混圈子』而聞名的『女當家人』。吳喜歡站在圈外打量這一行,她謹慎的行事風格,正是她多年冷靜地旁觀行業發展的結果。
然而,這一次吳亞軍卻選擇了冒險。世邦魏理仕在對全球180個城市進行調查後發現,中國在建購物中心為世界之最,佔比半數以上。同時由於互聯網購物擠壓和其他新型業態的發展,國內購物中心供需總量已經嚴重失衡。
在這一背景下,目前還只能算半個『內行人』的吳亞軍如何經營自己的商業地產王國呢?
被動中的主動
2008年全球金融危機本是一場由房貸違約引致的危機,但中國在應對這個危機的過程中,卻出現一場中國式的房地產狂歡。從一場場土地競拍大廳走出後,原本只做住宅的開發商們發現,商業用地幾乎成了大體量地塊的標配。
在一些地方政府看來,幾幢寫字樓、一座購物中心是營造『商圈』、成就地標、創造就業、增加稅收的利器。更重要的是,一旦商圈形成,周邊土地價格立刻飆昇,進而最大程度的解決土地財政問題。
『實力越強的開發商就越容易與地方政府達成「合謀」。萬達是這一角色的先行者。』一位商業地產業內人士直言。而其它則是被動地成為了商業地產運營商,業內普遍認為在這一領域裡,國內大多數地產商的認知只能算個初中生。
商業地產也不是龍湖地產的強項。它最擅長的是用低密度住宅佔領新的市場,再以高周轉來取得成本收益的平衡。『從財報來看,龍湖的周轉速度與萬科相當。』蘭德諮詢總裁宋延慶接受《中國企業家》采訪時表示,『但據我所知,它甚至可以把住宅開發周期縮短至9個月。』
當時龍湖唯一算作真正的區域購物中心的項目是2002年在重慶觀音橋區收購的一個爛尾項目,也即後來的北城天街。
早年在龍湖集團內部,甚至找不出一個具有商業地產運營經驗的負責人。接近龍湖地產的人士告訴《中國企業家》,北城天街項目一度慘淡經營。焦慮的不止是項目人員,還有吳亞軍。有一天守在門口進行客流點算的員工居然看到拿著大包小包走出來的吳亞軍。原來她也為項目的經營擔懮,一個人悄悄來到這裡購物,既算考察也是支持。
苦挨了一段時間之後,觀音橋商圈有了人氣。北城天街項目人員開始了四處取經,好在差旅費充足。不管是內地的華潤、萬達,還是港資的新鴻基、太古,知名的購物中心幾乎都被他們跑了個遍。『看到那些覺得好的地方就引入到自己的項目裡面。前些年北城天街項目年年調整。』龍湖的商業地產運營經驗就是在磕磕絆絆中摸索的。龍湖地產商業地產部總經理魏健說。到2009年赴港上市前,龍湖開業運營的商業項目還有面積8萬平米的西城天街,以及少數幾個社區商業項目。在招股說明書中,龍湖地產所闡述的策略是有選擇的持有少數商業地產項目,來對衝住宅市場風險。
北城與西城是重慶龍湖最早的『天街』系列購物中心,其運營經驗後來被復制到其它城市的項目中
然而,不久吳亞軍就發現『持有少數商業項目』的想法並不現實。當時國內房地產市場的發展已經進入瘋狂狀態。國資背景的地產公司不斷制造『地王』,少數激進的民營房企也不甘落後,國內一、二線城市中心的土地價格節節飆昇。
『我們擠著去買市區地塊只會成為「地王」,』吳亞軍後來這樣分析當初的拿地選擇,『以龍湖的身板來看,很快會死掉。』為了避開過高地價帶來的成本壓力和運營風險,吳亞軍調整了拿地策略,以低土地單價拿下大體量、近郊土地。而在大規模的近郊地塊上只建住宅,並不現實。
於是在2009年-2010年一季度,龍湖地產新增了土地儲備2240萬平米,北京常營、杭州下沙、成都五塊石等體量在10萬平米以上的商業項目均是包含在這些地塊之中。值得注意的是,吳亞軍開始注意到城市選擇的問題,在節點城市她甚至會布下多個商業項目。
2011年,樓市調控全面收緊。尤其是地方政府限購、限貸政策的加碼,房企們的陣腳徹底被打亂。開發商開始意識到這將是一場持久戰,住宅開發的黃金十年將就此終結。於是除去商業地產之外,旅游、養老、文化和產業等名目繁多的地產概念層出不窮,龍湖也嘗試探索旅游地產的營銷模式,其山東煙臺、雲南玉溪都是此類業態。
商業地產版圖越來越大,吳亞軍開始調整龍湖的權力框架和管理層結構。當年8月,吳亞軍辭任龍湖地產CEO,由龍湖北京公司總經理邵明曉接任。吳本人只以董事會主席的身份,站在幕後考慮公司未來戰略。『CEO負責三年內的事,而董事長應該考慮更長遠的事。』這是吳亞軍給自己的定位。另有三個地區總經理被增補為執行董事,同時集團內也有一些人離開了。
2011年末,吳亞軍最終把商業地產作為集團的戰略目標:未來每年銷售回款的10%將用於商業物業投資;每年開工量的12%作為商業項目留存。
彼時樓市調控已經使得房地產行業的集中度在不斷增強。蘭德諮詢總裁宋延慶告訴本刊,根據國外發展經驗和國內市場需求測算,在住宅開發市場上很可能會產生多家規模在4000億以上的房企巨頭。
而龍湖地產若想把持商業(指持有商業物業)的戰略落實,就意味著要把大量資金和土地沈淀在商業地產中。公司銷售額每年將會減少100億-150億,整個周轉和擴張的節奏都將被打亂,發展商業是以失去住宅市場佔有率為代價的。
而商業地產的環境則變得極其嚴峻。德勤與中國連鎖經營協會發布的《2012中國購物中心與連鎖品牌合作發展報告》指出,截至2011年底,中國已開業的購物中心總量達到2812家,其中新增276家,累計商業建築面積達到1.77億平米。報告預計中國每年購物中心還將以300家的速度增長,到了2015年,中國購物中心總量將達到4000家。
『中國二線城市如重慶、沈陽和成都等地近幾年在建的商業地產項目比倫敦還要多。』世邦魏理仕商業服務部中國區主管儲祥昀告訴《中國企業家》,而且這一趨勢還將持續數年之久。在龍湖地產大本營重慶,2013年年底其供應量是2011年的兩倍。在2017年以前,預計重慶還將新增商業地產724萬平米,且主要是大體量商業項目。
拋開項目定位、商業環境等因素,購物中心終歸是要靠足夠的人流和較高的消費水平來支橕項目的發展。
倫敦作為國際金融中心,其人均GDP在2011年就已經達到8.46萬美元,重慶人均GDP還不到7000美元。作為歐洲最大的都會區,倫敦通勤范圍人口在2007年就已經達到1200萬-1400萬。而重慶作為中國西部唯一的直轄市,2013年其主城區常駐人口為808萬。
到底為什麼龍湖地產堅持要在這樣一個供需結構已經嚴重失衡的情況下去做商業?擅於站在圈外觀察的吳亞軍,看到了什麼?
住宅防守商業進攻
在吳亞軍看來,中國的房地產行業已進入下半場,而她對住宅市場的前景持相對悲觀態度。2011年,龍湖地產開始在住宅領域實施防守策略。