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首先,龍湖整合了原本分立的IT系統平臺,將客戶服務系統、成本管理系統、工程質量管理平臺與研發平臺整合成一體化運營管理平臺。這樣住宅客戶的需求會由前端的客戶服務系統傳導至各個職能部門,經由系統識別後作出改進。這項整合使得龍湖的職能管理形成了閉環。
其次,龍湖不斷通過在香港資本市場發債來延長綜合借貸期限、降低平均債務成本。過去5年間,龍湖地產平均淨負債率僅為45%,平均債務成本僅為6.19%。其綜合借貸平均期限從2.5年延長至4.6年。『我們當時就定了一個規矩,借錢但不借貴的錢。』吳亞軍說。
但是,『任何策略都是一把雙刃劍,』宋延慶認為,海外資本在提供低成本資金的同時,為了降低風險就會對企業的負債水平、現金和投資方向進行約束,進而限制房企以高杠杆模式進行擴張。而作為地產公司來說,低杠杆模式的業務選項並不多。
如果像萬科那樣以合作開發的方式來實現擴規模,就需要大量優秀的管理人纔。但吳亞軍覺得龍湖的人纔儲備遠不及萬科,所以住宅合作開發模式行不通。
在權衡利弊之後,龍湖地產的策略不得不調整為『控住宅規模、持商業地產』。而在商業業態之中,吳亞軍最終選擇購物中心。這是因為購物中心的關鍵是運營,這對客戶服務能力要求很高。項目人員必須能夠左手攜領商家,右手服務消費者,而服務一直是龍湖的強項。
龍湖商業地產部總經理魏健相信,這一基因決定公司適合去做購物中心。管理層的信心來自於2010年重慶北城天街一次徹底的昇級改造。
首先是對購物環境與動線方面進行調整。『消費者其實並不喜歡購物中心的公區太過明亮。』龍湖商業推廣總監姚洪源告訴本刊,『也不喜歡復雜的動線。』所以,北城天街把照度調整得更加柔和,把影響消費者逛街的店鋪位置進行調整,甚至變店鋪為公區,以使得動線更加流暢。
而為了提昇整個項目商業檔次和形象的再昇級,北城天街計劃引進備受潮人追捧的輕奢品、快時尚品牌,CK、H&M、Marcccain等都在名單之內。但招商過程中,卻發生了一個小小的插曲:那時快時尚品牌ZARA也在計劃入駐重慶。如果能夠把首站選在北城天街購物中心,也算是相得益彰的組合。但雙方接觸之後,ZARA卻因為北城天街招商團隊不肯提供裝修補貼拂袖而去,轉而入駐另一家新區商圈的購物中心。
2011年,北城天街第一階段的改造結束,此時投入已經接近6000萬。龍湖地產集團層面認為這是一次成功的商業項目昇級計劃。當年上半年,其日均客流量就已經超過前兩年節假日人流峰值,租金收入同比增加28.3%。
為了儲備商業地產人纔,2012年龍湖地產還啟動了CS(Commercial Seed,商業種子)校園招聘計劃。
這時龍湖為了住宅方面的防守所作出的調整也見到了效果。在兩年左右的時間裡,它完成了IT系統平臺的整合以及內部管理架構的調整。至2013年,龍湖的住宅全年新開工量已同比減少了300萬平方米。
2013年7月,龍湖地產獲得由13家銀行提供的63.85億港幣及1.65億美金債券(總計76.72億港幣)4年期銀團貸款,利率為Hibor+3.10%。這一利率水平為龍湖地產持商業策略提供了基本保證。吳亞軍做過測算,商業物業在最初幾年的回報率處於6%-9%之間,足以覆蓋此次銀團貸款成本。
這一年是龍湖商業全國擴張的元年。『目前這一大的切換已過了最困難的時期,雖然還要三四年纔能完成城市布局。但未來的路徑我們已了然於胸了。』吳亞軍如是說。
『商業地產的運營核心依舊是客戶體驗。』龍湖商業地產部總經理魏健認為,這纔是公司在未來十五年內需要持續去做的事情。
商場裡的大數據
今年8月,記者在重慶北城天街A區的新館公區看到,幾年前,曾離開的ZARA的店鋪正在裝修。這家一直沒有登陸電商平臺的快時尚品牌,一邊看到競爭對手借助電商迅速發展,一邊發現購物中心和類購物中心的百貨業態早已鋪滿重慶的大大小小商圈,一不小心就有可能陷入門前冷落車馬稀的境地。它也意識到龍湖地產能夠幫助自己在中國長遠的發展下去,所以打算跟隨它把店鋪開到更多的地方去。
在它右側不遠處就是剛剛開業不久的苹果旗艦店,11米高的玻璃幕牆把熱氣隔離在外面,人群往來不絕。
2014年7月26日,重慶首家苹果直營店—龍湖北城天街店正式開門營業,來自全球各地的『果粉』慕名前來,約3000人成為首批到店客人
為了精准找到這些人的需求,龍湖商業地產部把大數據作為有力武器。『我們一路走來的路徑,還有進入店鋪的情況都會被記錄下來。』姚洪源示意我們抬頭看商家店鋪門口上方的黑色微型設備,『就是這些客流點算系統的功勞。』
這一系統的投入不小,以北城天街為例,店鋪級客流若想覆蓋這個運營面積16萬平米的購物中心,總投入在千萬左右。
購物中心有所謂2:6:2法則之說。即根據銷售額把商家劃分為優質、常規和風險三個等級,營運時往往按照20%的優質商家、60%的常規商家以及20%的風險商家進行業態配比。
大數據正在改變這一法則。首先就是通過店鋪級客流對消費人群進店後的分布情況進行統計分析,再與廣場客流系統的數據相結合,就可以描繪出顧客進入購物中心後最常停留的路徑,進而對客流區、進店量情況進行判別。
其次,商家或是購物中心的POS機是直接與運營中心的IT系統相連的,這使得他們可以掌握成交量與銷售額。將銷售與客流進行分析和對比,就可以針對性的對商家、動線進行優化調整。
在購物中心安裝WiFi,也有助於搜集客戶信息。『你現在可以免費上網了。』姚洪源告訴我們,不久前龍湖商業地產部實現了所有購物中心的WiFi覆蓋,就連購物中心的衛生間、停車場都信號滿滿。
商場的衛生間是龍湖設計的一個亮點,也最能體現細節致勝。今年5月,由8個部門抽調精兵強將實施的『香奈兒之約』計劃。除去注意對這一細節的關注之外,他們用3個月的時間對衛生間輻射范圍、女性與男性衛生間的比例、洗手臺的高度和洗手盆的深度,甚至連感應水龍頭的彎度都一一進行調研和試驗。最終形成的《龍湖商業衛生間設計、建造標准及執行界面(天街系列適用)》所羅列的標准足足80餘條。
龍湖集團有一整隊智能專員對這些數據進行深度的挖掘。與電商相比,購物中心也是左邊牽手商家、右邊聯結消費者。但商業地產開發運營商的線下團隊有機會掌握更多的、更精准的信息。
但若想把消費者變成購物中心的忠實客戶,運營商們要做的事情太多。『中國的零售業起步較晚,消費者還沒來得及與購物中心建立起緊密的聯系。所以纔有所謂的電商衝擊。』世邦魏理仕商業服務部中國區主管儲祥昀指出。而在互聯網更為發達的美國,並沒有出現這樣的狀況,這是因為美國的家庭一直有在周末全家一起購物的習慣,這種經由幾十年時間累積起來的關系很難被切斷。
所以關鍵是,如何建立起家庭對購物中心的忠誠度?
大會員聚集移動端
當王健林宣布萬達要做電商時,業內認為這是實體商業向電商的妥協。
而根據王健林在萬達集團2014年中報告會上所透露的信息,公司將來會實施一個名為『一卡通』的計劃。持有『一卡通』的萬達會員可以在全國的萬達廣場、酒店、度假區進行消費,以及享受積分、優惠和推廣活動,甚至可以憑此購房。萬達電商則通過一卡通所搜集到會員信息進行數據分析,然後為其提供消費、支付和廣告推送等服務。簡言之,所謂萬達O2O,就是把線下萬達商業的客流變成線上電商會員。
龍湖地產也有自己的『一卡通』計劃,早在2012年就已經推向市場。但龍湖不做電商,而是選擇對抗。它試圖在手機APP應用的幫助下,讓更多的『龍民』(龍湖的業主)走入龍湖的購物中心之中。
此時我們已經走到停車場,姚洪源拿出一卡通在入口處刷了一下,用積分衝抵了停車費。『這張卡在重慶龍湖所有購物中心都可以通用。』姚洪源告訴我們,不止如此,持有一卡通的業主可以把它作為門禁卡使用。
這張卡功能還在不斷昇級。目前一卡通的使用范圍已經擴大至成都,最終目標是實現跨項目、跨地區和跨板塊的全面融合。屆時龍湖的業主就可以憑此在住宅區內享受社區物業服務,再來到購物中心享受各種會員優惠。
為了吸引更多家庭來到購物中心,龍湖商業地產部還成立了招商創新中心。這個部門的任務是研究那些看似另類的、但是放入到購物中心或是商業街區內確實能夠吸引客流的業態:
在即將開業的重慶時代天街二期項目中,就會引入一家健身中心,為此龍湖商業地產部需要為它特別定制一個恆溫游泳池。由於重慶時代天街還有幾幢商業Village和SOHO辦公項目,這部分被規劃為開放式商業街區,所以招商創新中心甚至考慮引入政府辦公大廳進入到這個項目之中以吸引市民前來。
所有龍湖住宅和商業的信息都將體現在公司開發的APP應用之中,直至實現智能商業和智能生活的全面融合。
『現在我們在做的是視頻停車系統和車網系統。』姚洪源告訴我們,『我們還在進行一個點一個點的突破。』龍湖對於整個IT系統的投入是持續的。甚至,龍湖地產不排除將來加入第三方支付平臺的可能。
『吳亞軍推薦給自己員工的一本書叫做《決勝移動終端》,』接近龍湖地產的人士告訴本刊,『她常常在一些會議上強調,如果還是以傳統的思路去做商業,真的是只有死路一條。』
幾個月前,龍湖地產與阿裡集團的人坐下來交流,其中就有人來自今年2月份剛剛被阿裡收購的高德地圖團隊。
8月4日發布的年中報告中,吳亞軍特別指出龍湖地產剛剛啟動了『城市地圖解決計劃』,目的就是為了進一步提高商業地產投資運營的精准度。
內地全國布局的商業地產運營商中,華潤、龍湖和萬達各自鎖定不同水平的消費人群,隱隱呈現三足鼎立的局面。『華潤萬象城偏向中高端消費,萬達幾乎壟斷了中低端百貨。龍湖地產則鎖定正在大規模成長的時尚潮流的人群。』上述人士告訴《中國企業家》。
『國內購物中心依然是國際資本抄底的對象。』上述人士認為,這意味著這裡依舊蘊藏巨大的發展潛力。如果成功挺過這段難熬的壓力期,至少在購物中心這一商業地產細分領域,吳亞軍會與王健林一樣都有睥睨江湖的資格。