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一位老板透露,2010年的銷售量增加了20%,利潤卻沒有增加反而下降了30%。這種『倒掛』現象讓從業者很頭痛。另一位老板說,他的廠房年租金70萬元,租了5年共需350萬元,如此昂貴的租金,如果銷量連續3個月沒有大幅上漲,企業就有生存壓力了,加上工商、稅收、消防等開銷,生產成本只增不減,苦心經營卻賺不到錢。
產能劇增,終端擁擠廠家、經銷商、賣場等幾大要素,構成了家居建材行業的市場格局。為了消化產能,很多企業不斷發展經銷商、代理商,導致家居建材賣場數量也在增加。從『存量』與『增量』的兩個要素來看,雖然每月全國多數區域的賣場、獨立門店、建材一條街,都有經銷商撤場、改行,但新增量仍然大於『退出量』。
很多企業建了新廠、擴建了舊廠房,由於目標大、投入集中、招商政策靈活,地板行業湧現出1年發展200家經銷商的企業。如不久前筆者考察的一家工廠,由其他行業轉型過來,僅1年多時間,發展速度很快,觸角伸向全國,但實際銷售量卻沒有提高。
國家加大對樓市的調控力度,使市場觀望氣氛濃;而且生產成本上漲,很多企業發展受阻,希望擴大產能,以規模化生產降低成本,結果導致產銷嚴重失衡,終端市場擁擠不堪。
銷售模式因市而異、因廠而定目前,在市場需求跟不上產能增長的狀況下,不少企業在探討新興的銷售渠道,有的增設了電子商務做國內外網銷,有的尋求與裝修公司等第三方合作,有的在家居賣場以傳統方式『網羅』經銷商、代理商,有的增加直營店……哪種方式有效?哪種渠道銷售模式更適合企業的發展?沒有定論。企業需結合自身實際情況和發展需求而定。
有一家以前專做工程項目的地板廠,現在要開拓全國零售渠道,采用哪種模式操作更有效?傳統的『招商加盟』模式全部依賴經銷商銷售產品,雖不能徹底推翻,但需要不斷地優化組合,當市場已是『紅海』時,就不應該硬擠上去排隊——招商加盟。
比如可考慮『品牌綜合運營商』的模式來運作。倘若一家企業在工程方面做得不錯,有工藝、質量、流程控制等優勢,並在工程行業佔據了不少份額,則可以用這個品牌來主導市場,再與全國大型經銷商合作建店,以聯銷的形式建立合作機制,豐富和延伸產品線,產品由OEM廠家提供,從而有效整合資源進行全國銷售網點布局,不失為一種新的嘗試。
外銷轉內銷,『紮堆』國內對於『外銷轉內銷』的企業,『革新』銷售渠道是廠家高度關注的問題,但轉型中存在三個矛盾:
一是由於國內零售市場的特殊性,企業短時間內難以在研發上投入太多,很多企業信奉『拿來主義』,造成產品設計抄襲模仿的現象嚴重;
二是在生產管理上、產品線銜接上容易出現問題,很多企業由於不熟悉國內市場的特殊性、零售市場的『個性化』與『繁雜性』,出現產品質量不穩定、供貨期拖延,招商政策不完善、經銷商投訴等問題;
三是一味地去『搶經銷商』,認為『搶到就會賺到』,部分企業不斷擴充加盟代理店的數量,承諾的服務卻沒法做到,如此,經銷商遲早會離開。