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增量激活存量
強勢的企業文化加之技術的改良,萬科已經具備了一家優質房地產企業應該具備的要素。
但是很難想象,一套適應100億年銷售額的模板怎麼能照搬在一個年銷售額1000億的『地產航母』上。
在萬科集團內部,之前純正血統的『萬科人』正在經歷著新鮮血液的某種滌蕩。他們要在既有的萬科體系中進行『以增量激活存量』的改良。
在去年夏天,一位在萬科有幾年工作經驗的員工開始看到陸續有新的年輕面孔出現在深圳本部。這些『實習生』往往可以在幾個月的時間內輪流在幾個核心部門內實習。
這種在老員工來看十分『奢侈』的實習歷程,正在由一些耶魯、哈佛、牛津甚至麻省理工學院的優秀畢業生所享用著。這就是萬科開展『海外新動力』的重要嘗試。到去年下半年,有12名海外畢業生陸續到位。
『這些畢業生很聰明,有語言能力,他們同時動手能力強,注重對人際網絡的使用。』萬科集團執行副總裁解凍說。
『我們有越來越多的國際化合作,需要補充類似的人纔,所以我們這兩年都在從美國、英國和日本最好的學校招聘人纔。他們已經開始在投資者關系、融資等需要國際化合作的崗位中發揮作用。』楊彥稱。
解凍常常低調地出現在哈佛、耶魯等校園裡,不久前,他相中了一匹 『千裡馬』,這名女生曾任美聯社記者,後獲得獎學金在美國另一所高等學校進修。
解凍認為萬科需要不同經歷的人,而類似的優秀年輕人纔,必然給萬科帶來不同的理念。
更為重要的是,這些畢業生往往善用自己的圈子,而他們的『圈子』都分布在全球各個機構,沒准一個熟知的校友就在華爾街的某家投行就職,誰知道呢?這種人際網絡可以給萬科帶來的能量倍增,或許就會在幾年後顯現出來。
新血液可以帶來的管理理念的衝擊甚至體現在很多工作細節上。一個簡單的例子,今年初,來自寶潔的新同事在談論工作總結時畫了一個表格,其中清晰標注了目標是什麼,如何做、如何考核。這種一目了然的工作方式讓郁亮耳目一新。
新一輪的『007』
解凍形容自己應對千億挑戰時的心情『興奮而恐懼』。
『我們這些人原來都是在公司十幾年摸爬滾打出來的,在行業中間還是走在最前面的,但是我們有一個先發劣勢,整個房地產開發流程是萬科當年奠定的基礎,但是到今天這個流程可不可以滿足客戶導向的需要?』解凍所說的正是萬科在『自省』的問題。
萬科的新老員工都在朝著『千億』的目標狂奔。解凍相信,僅靠一種對於工作的『瘋狂』並不足以成就千億企業,反而有可能與萬科一直倡導的『健康豐盛』的人生背道而馳。他們必須尋求更為實際而奏效的解決方案。
在解凍看來,現在所面臨的問題則更為復雜。例如前兩年還不太重視的流程管理,已經成為亟須改進的方向。因為一家航空母艦般的地產公司對人力資源的數量和質量、組織架構、管理模式都會有更高的要求。他們要把眼光放得更遠,就必須對原有的管理模塊進行昇級。
萬科通過『海外新動力』與『新動力』的結合不斷地優化團隊基因,此外還需要尋找更好的管理者,來整合優秀的員工。
『007』計劃的背景,正是因為萬科將挖人的視角從行業內延展到行業外,尤其是一些制造型企業。因為郁亮相信,這些經理人更精通於如何組建一個創造利潤的團隊,他們不僅通過土地的昇值獲取利潤,還可以從應收賬款管理、存貨管理、輕資產管理、客戶關系管理等方式中獲利。
於是,不斷有跨國公司的高管加盟萬科。
到2003年、2004年,萬科的高層建制還是一個總經理,4個副總經理,之後被擴充為8位執行副總裁和5名副總裁。他們有的來自於消費品公司,有的來自於零售企業……
來自各界的高級管理人纔加盟萬科的陣營仍在擴大。
『這如同長跑,前些年我們做了很多准備工作和鋪墊,現在自然而然就快起來了。2007年到2008年,萬科還在既定的高速發展期,過去的准備還可以享受得到,但2008年之後會走多快,要看我們新一輪准備工作有多充分。』郁亮說。
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