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當『千億』已經成為可預見的未來,萬科的確更為急迫獲得更多管理千億企業的人纔。無論如何,年銷售額『1000億』的房地產公司幾乎是一個龐然大物,起碼在中國還沒有類似公司的管理經驗可供萬科借鑒
『還不是開香檳的時候』。雖然拿出了500億的成績單,但萬科鐵定了心決定低調。
自從在2004年公布了千億目標之後,業內外針對萬科意圖與能力的質詢就從未間斷過。
而種種跡象表明,萬科極有希望在所預計的2010年如約完成千億目標,或許時間表還會提前。
根據萬科集團的估計:萬科目前的市值甚至超過美國前四位上市公司的市值總和,而要在500億的基礎上繼續幾何級倍增,必然不是當初郁亮拿復合增長率說服王石那麼簡單。
但萬科必須要解決一個問題——『人』。對於萬科集團總裁郁亮來說,『錢』、『人』和『生產模式的變革』,一切都需要圍繞著人而展開。
事實上,當『千億』已經成為可預見的未來,萬科的確更為急迫獲得更多管理千億企業的人纔。無論如何,一家年銷售額『1000億』的房地產公司幾乎是一個龐然大物,起碼目前在中國還沒有類似公司的管理經驗可供萬科借鑒。
『新動力』與『海盜』
萬科在每個時期都盡量用超前思維鍥而不捨地尋找合適的人纔來匹配公司的發展戰略。第一次大規模地培養『萬科人』是在1999年。當時的初衷有二:第一是配合公司的全國擴張;第二也是為了在擴張的同時避免形成『諸侯割據』的局面。
『那年夏天,萬科開始為快速擴張作准備,各地都陸續開設新公司。人不夠了,開始出征招聘,希望他們成為火種,進入萬科全國的分支。而在此之前,萬科與其他公司一樣,只需要乾活的人,不招應屆生。』萬科集團人力資源部總經理楊彥說。
最早一批的『新動力』誕生於2000年,這些人在進入萬科的時候都經歷過統一集訓,對萬科文化高度認同,相互之間也會因為『同學』的情結而拉進了彼此的心理距離。之後,『新動力』進入萬科在全國擴張的分公司,繼而成為一些分公司的副總裁、總裁助理、經理等中堅力量。這些滲透到各地的『新動力』打通了各分公司之間的人際壁壘,並助力了該公司在全國形成企業文化的合力。萬科在業內被公認為擁有強勢的企業文化,這與最初的『新動力』計劃不無關系。
楊彥把去年出爐的『第八屆新動力』昵稱為NP8(New Power 8),這是萬科『從娃娃抓起』的人纔培育體系的重要成果。
借力『NP』實現團隊『萬科化』之後,緊接著是借助『海盜行動』來進行公司技術的改良,這是該公司當時的『短板』,也是地產行業普遍缺失的行業技能。
『海盜行動』最大的成果就是從中海地產大規模挖高級職業經理人。到去年年中,萬科20多個一線公司的第一負責人中,有1/3左右是『海盜』的成果。原任中海地產股份有限公司副總經理的劉愛明後來成為萬科上海區域的第一負責人,而上海區域正是萬科住宅產業化重要實驗田。
王石認為,當時的挖人,就是要充分發揮中海企業文化和骨乾力量對萬科有益的部分,從而迅速提高萬科的質量成本控制水平。
隨後,萬科於2006年啟動『慧眼行動』。一個實質性的成果是,豐田住宅原中國首席代表伏見文明進入萬科擔任技術總監,至今,他仍是萬科開展住宅產業化的技術頂梁柱。
上述招聘行動,都與萬科的戰略緊密相關。例如,其之前做的工作是B+C,也就是傳統的開發商的開發銷售工作。但是現在,萬科希冀做住宅產業化標准的制定者,其所致力的B+B,類似供應商的角色,需要更為深入的技術人纔。
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