|
||||
以下摘自順馳網站中單偉豹的一篇文章。文中細數順馳失敗之因。短短一年時間,由額首稱幸到口誅筆伐,變化何其之速也!
各位同事:
客觀地來說,順馳2003年全國性擴展並沒有成功,起碼沒有達到孫總心目中的成功。原因是什麼呢?主要在4點:
1. 『回款』是唯一指標:順馳實行目標管理,但主要的指標只是『回款』,完全忽略了成本和利潤。而利潤恰恰是企業生存最最基本的元素。
為了達到回款預算,各項目公司不計成本加快建設速度,縮短工程周期。在銷售推廣上又不計成本地打廣告、搞活動。而更加致命的是為了增加銷售總額,把樓價定得過低,把優惠提到最高。
結果是必然的,回款目標達到了,但一半以上的項目是虧本經營,現金流也就越流越少,最後終於斷掉。
2. 財務管理,財務監控不到位:順馳也有管理制度和規則,但基本上沒有執行。尤其是財務管理和財務監控。財務監控不到位,漏洞就大,有些項目公司的壞份子就混水摸魚,大貪特貪。造成本來能賺錢的項目變成虧損,本來虧損的就巨額虧損了。
3. 項目管理層沒用對人:順馳在組織各城市公司管理團隊上,沒能認真地用對人。有些能力不夠,有些經驗不足,更有些缺乏誠信和道德觀念。城市公司總經理及副總經理們的平均年齡約31歲,先天性就存在極大的風險。而總部沒有有效的監控制度,使潛在的風險兌現,變成真正的巨大的損失。
4. 激情有餘,細致不足:舊順馳團隊大部分成員激情有餘,細致不足,不勤奮,缺乏基本的責任性。願意做轟轟烈烈的開發工作,銷售工作;不願意做水磨功夫的工程管理,成本控制,結算工作。大部分項目都存在虎頭蛇尾的狀況,從而遺留了大量的歷史問題。時間的一再拖延,使小事變大事,大事引致巨大不應該的損失。
房地產產業並不需要高科技,技術含量也不高。是各種資源的整合,不同人纔的整合,裡外關系的整合。需要細致精確的計劃,加上有效及不厭其煩地執行每一環節,每一細節。城市公司每一部門必須耐心專注做好本份的工作;部門之間要互相溝通、互相支持、同心協力。說易不易,說難其實也不難。在我管理過的產業之中,公路管理最容易,房地產是第二容易,但房地產開發回報卻是很高的。
至6月30日,順馳A、 B、 T的梳理工作已大致完成,人員調整也基本結束。17個項目都在正常運行,產生利潤,整個房地產集團已經進入非常良性的運行。下一期會向大家報告地產集團的最新動態和未來三年的計劃。是開始再次向前衝的時機了!
作者簡介:單偉豹先生自路勁基建創立以來便為公司主席,亦為路勁之最大股東惠記集團主席。單主席持有理學士學位及工商管理碩士學位,是香港工程師學會及英國石礦學會會員,並為香港公路學會創會會員及資深會員。他於香港、臺灣及中國大陸之土木工程、建築材料及基建發展方面具有豐富的經驗。
作者:路勁基建主席 單偉豹(揚)
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||