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今年以來,一向激進豪放的順馳不僅將發展步速放慢,更在最近啟動了一系列實質性的調整動作,堪稱一次企業戰略的『急轉彎』。從商業模式、部門架構到人員團隊,乃至企業文化,進行了一次徹頭徹尾的大變身。變革程度之大,不亞於一次從零開始的創業。
以會議密集著稱的順馳,連日來,會議頻率達到了登峰造極的程度。起始於年初的戰略調整,已經進入實質性階段,除了高層管理層發生較大的人事變動,各地公司也將有大幅人員被精簡。在總部位於天津的順馳華北集團,董事長劉涵神色凝重,他評價說這次大調整的重要性可以和兩年前的蟒山會議相比。那次,是順馳踏出了全國化擴張的腳步,隨後順馳軍團以疾風暴雨般的神奇速度進軍各地城市;這次,是順馳將疾馳的戰車進行緊急制動,並將企業沿襲十餘年之久的『放權文化』、標志性的『從現金到現金』商業模式,以及原有的用人機制等,均進行了百分百的再造。一位順馳老員工對此給出了一個傳神的評價,稱這次變革可謂順馳繼1994年公司創辦、2003年蟒山戰略擴張會議之後的第三次創業。
人員精簡的比例高、規模大,誰會留下,誰會離開?
在包括業務流程、制度建設、部門架構在內的一攬子調整計劃中,最直觀的衝擊來自對人事的調整,順馳稱之為『人員優化』。這次人員精簡的比例高、規模大,誰會留下,誰會離開?無論是確定人員精簡名單的管理層,還是面臨命運波折的員工,內心的壓抑與痛苦可想而知。在順馳幾千名員工中,除了大度的理解和依依難捨的離別之情,也會有困惑和怨懟。順馳各公司的負責人開始通過郵箱、內部網站、總裁信箱等渠道吸納眾人對此次調整的意見。有一位即將離開的員工在內部網站上發表了一篇《一路好走!願你越做越強!》:『我,一個被順馳培養並精心調教的普通員工,這裡讓我學到了好多。這裡有我親如一家的兄弟姐妹,有我苦心經營的項目,有我親愛的領導。謝謝大家!順馳,一路好走!願你越做越強!』另外一名員工則表示:作為一名普通員工,很客觀地講這次改革是勢在必行,是企業發展到現在這個階段所必需的。但如何讓真正的人纔留下來?只要是在這個企業呆過的人都付出了很多,對這個企業更多的是感情,希望這個企業會留住真正的人纔。
企業大規模的人員調整很容易引起員工的不理解,聯想歷史上的大裁員曾經引發過『聯想不是家』的著名爭論;但是事實上一些知名企業定期都會做出類似調整,在本月21日GE由於公司虧損就宣布將於2008年前裁員3萬人,同時還將關閉9家北美地區的工廠,即使正常時期, GE每年都會淘汰10%的人員,傑克韋爾奇稱之為活力曲線。
劉涵表示:『這次調整我們是經過長時間思考的,是非常慎重的。調整肯定會有過渡,會有陣痛。這次的人員優化調整,本著公平、公正,並對每一個員工完全負責的態度進行的,綜合了人力部門的多方位評測以及各層領導團隊的綜合意見。我們對即將離開這個企業的員工,會嚴格按照勞動部門的規定,有良好的補償和職業規劃方面的建議。我想我們集團的每一個人都會盡力縮短這個過渡期,盡快適應新的工作,新的要求。因為我們如果不調整,也許明年我們還能過得去,像今年一樣,比較難受,但是後年就很難說了。而經過調整後,我們至少會對企業未來3年的發展戰略有強力支橕,會為我們進一步做大做強打下堅實的基礎。』
今後成功與否,三分在天,七分在企業自己
兩個月前,順馳大幅人員精簡的消息傳到業界,同行對此發出了各種猜測和評論。有人說,順馳是在借裁員的機會進行團隊的大換血;有人說,孫宏斌不打算在房地產業上長期戀戰了。而順馳集團總裁汪浩的解釋是,今年以來房地產市場發生了巨大的『氣候性』變化,而非簡單的『天氣』變化。『今後成功與否,三分在天,七分在我們自己,而七分中50%看戰略,50%看操作水平。以前我們的戰略是成功的,取得了快速發展,但快速發展又稀釋了我們的操作水平。』
10年前,順馳以50萬元起家,從香榭裡到順馳名都,從世紀城到梅江,從天津到北京,從上海到重慶,已經累計開發並銷售了幾百萬平方米的商品房,實現銷售額150億元以上,土地儲備達900萬平方米,形成了16個城市、35個項目的布局,在發展規模、城市布局、品牌影響力等方面取得了驚人業績。但另一方面,順馳的高層管理者也承認,與一些更有經驗、資歷更長的同行相比,順馳在利潤率水平與贏利能力及公司操作方面還存在很大不足。因此,調整在所難免。
那麼,今天的調整是不是意味著完全否定了過去的戰略呢?總裁汪浩稱:『做NO.1的戰略目標並沒有變。順馳在前幾年的發展中,更多強調的是速度、規模等,隨著戰略的調整,下一步將更加關注可持續發展,更加關注盈利水平、客戶滿意度、品牌美譽度等。以前是從回款、區域布局、現金流等角度考慮對戰略目標的支持作用,下一步更多的是從利潤的角度來體現對戰略目標的支持作用。』
的確,一個企業成長之初,規模是相當重要的。只有做大規模纔有可能站在第一梯隊裡面,只有在第一梯隊裡纔有可能受到投資者和合作者的關注和青睞。就像在2003年,國家的121文件出臺,對房地產開發貸款、個人住房貸款做出了很多嚴格的規定,7月順馳在北京召開了蟒山會議,當國內的企業還在忙著調整指標的時候,順馳卻要全國化發展。正因為抓住這個機會,那一年,順馳從一個天津的企業做成了一個全國化的企業。對此,華北集團的劉涵認為:順馳今天的成就是企業戰略的成功。『假設一下,當時如果我們固守天津一地,今天會是什麼境況呢?即使不考慮外部環境,一城之內又能支橕一家企業發展到多大規模?項目慢慢開、錢慢慢賺,就單個項目來說,利潤可能會比現在高一些,可以過兩年寬松舒坦的日子,但是一段時間之後,項目開發完了,公司必定漸漸萎縮。這無疑是項目公司的操作思路,而非一個謀求長遠發展的企業所願意看到的。』
利潤、利潤,還是利潤
在10月順馳的三季度大會上,汪浩發言的標題是《利潤、利潤,還是利潤》,直言下階段利潤將是順馳唯一的考核目標。據他介紹,此前順馳在中國的發展戰略在於規模擴張和品牌塑造,但在此後的2-3年內,發展戰略的重點將放到企業贏利能力的加強和提高品牌美譽度上。
在今天的順馳,『產品標准化』正在取代『現金流』、『規模』等字眼而成為一個熱點詞匯。產品標准化的最大優點是節約研發設計成本、節省時間、質量更有保障等。汪浩表示:『最近我們一直在強調產品標准化、系列化問題,目前部分工作已開展,下一步還要繼續深入推動。產品標准化需要有專業化能力支橕。我們強調的能力不再是說進入一個地區能找到土地、能開工開盤就是有能力,而是要有利潤。』
在這段時期以來,順馳華北集團也進入了更加實質性的改造階段,更加關注關鍵流程、制度和信息化管理,目的是實現真正的制度化、流程化,降低運營風險。為了加強對決策環節的控制,華北集團將土地拓展、產品研發、工程管理、銷售管理和財務管理等關鍵業務環節,統一到區域集團層面進行操作。為此華北集團新成立了『四大中心』;戰略發展中心,加強土地方面的情報和獲取能力;研發中心,加強項目前期的統籌規劃,整體把控現有項目的定位;工程管理中心,加強對各項目成本和工程的管理力度;銷售中心,加強對各區域市場和客戶的研究能力,拓展營銷手段,聚焦產品營銷能力。
像過去堅決放權一樣堅決收權
順馳此次人事調整的一個重要方面還包括權力的上收。上周,原順馳北京公司董事長荊宏上調到總部擔任集團副總裁,主管集團戰略投資和發展相關事務,主要業務方向是集團的戰略投資、土地獲取和規劃開發等。還有更早些時候,華東區域的上海集團公司總經理汪孟德調到總部擔任運營總監。
在順馳的三季度大會上,順馳大股東孫宏斌的發言顯得很果決:像我們過去聚焦發展一樣聚焦利潤,像我們過去堅決放權一樣堅決收權。孫宏斌解釋說:『今天的順馳進入了一個全新的發展階段,它需要我們像聚焦發展一樣全力聚焦利潤;以前我們強調授權、放權,這是發展的需要。過去放權的時候,我們把一部分的責任也放下去了,今天我們在收權的時候,同時要將責任也收了上來。』
從順馳十年來的發展歷史來看,『充分信任並放權』這一管理理念曾經是企業文化的一個重要部分。近兩年來,順馳之所以從一個區域地產公司迅速成長為一個全國性大公司,對各地公司的『充分授權』也起到了重要作用,即:項目操作的決定權,如產品方案、施工組織、推廣思路等,下放到分公司總經理、乃至項目經理手中。不可否認,在企業的快速成長期,放權的好處是顯而易見的,一定是使得企業團隊更有效率,決策更為科學,但是當企業的外部環境發生改變,企業的內在組織相對成熟之後,進行調整也是必然的了。華北集團的劉涵這樣解釋:『最近我們有意加強集團的領導,將管理上提,並不是要集權,而是促使領導乾部工作下沈,促使管理者能帶著大家一起乾。』
順馳在管理結構上的調整還包括:由集團總部制定戰略,決定土地獲取、資金和人員配置;區域公司作為項目最終責任人,確定項目定位、產品方案、操作思路和指標;而城市公司則是售價、成本、利潤的執行者。
一切正如總裁汪浩的評價,『這是順馳長達一年以來戰略調整的關鍵一步』。
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