黑馬總是與爭議相伴而行。人稱全國房地產圈最大最黑的『黑馬』順馳，以今年40億元的銷售額殺進住交會，成為最受矚目的業績，但是並不是所有的人都能透徹理解順馳驚人發展的個中根由。黑馬現象總是需要解讀，而誤讀也常常發生。在天津，在全國，讀不懂順馳的人有很多，於是猜測與臆斷紛至沓來，一時間，種種對順馳的誤解甚囂塵上。

　　版本一風險論

　　有業內人士評價順馳，順馳是近兩年房地產界斜刺裡殺出的一匹黑馬，它『黑』在發展速度太驚人，它『黑』在居然敢口放狂言瞄准行業老大的地位。在上周深圳住交會的對話會上，孫宏斌當著幾大風雲人物和眾多媒體介紹順馳明年的發展計劃，銷售額2004年要達100億元，同時聲言順馳兵強馬壯、糧草充足，人員、資金都不缺。坐在旁邊的馮侖則表示不解，並暗示這樣的發展速度有風險。

　　的確，如果對順馳的企業文化和成長歷史沒有足夠的背景知識，是很難從100億元這樣的天文數字中理出頭緒和邏輯的。對話會上孫宏斌也承認，一言半語也說不透這100億元的來歷，他只好簡單地用資金和隊伍兩個最具體也是最表象的因素來論證一二。其實，說到深層次的原因，應該提到3個關鍵詞：信任、戰略和高目標。

　　一向自信的孫宏斌說，順馳有很多東西別人不能比，而對員工的信任和授權，是別的企業最不能比的，無論是國企、民企還是外企。也有媒體做出類似的評價，『在順馳，授權到了駭人聽聞的地步。順馳的授權在中國的民營企業中也是罕見的，其員工的個人發揮空間、調動資源的權力就是別的企業很難提供的。』

　　不過這句話只說了一半，只說出了現象。順馳之所以能放權、敢授權，是因為企業的體系———聚焦戰略的管理體系不僅提供了信任放權的企業文化，而且給各項工作提供了高效的流程，從而保證了『信任』不異化為『放任』。孫宏斌對授權和信任做得很堅決，甚至將其提到『順馳的信念』的高度。在企業內部，他特別強調，順馳各分公司在工作中應不斷強化獨立思考能力、獨立判斷能力、獨立行動能力，以創業和創新精神，實現獨立自主的發展。他說，授權可能會出現問題，但可以打進成本，計入成本。順馳的信任與尊重激發了員工的責任心和使命感，成就了一支優秀的團隊。

　　順馳贏在團隊，也贏在戰略。熟悉順馳的人都知道，順馳是個愛講戰略的企業，也是一個經常開會的企業，而會上常談常新的話題就是『戰略』。此言恰恰佐證了一位在全國頗有影響的地產風雲人物的話：順馳是他見到過的惟一一個所有員工都能用同一種語言溝通的企業。孫宏斌說，沒有戰略的公司，不可能發展。

　　在順馳，話語體系驚人地一致，他們有自己的一整套聚焦戰略的管理體系在企業內溝通戰略，執行戰略。在順馳每個月的經營例會上，二十幾個項目的考核指標體系和預算分解，釘在一起能有幾斤重。有了這套體系，所有的項目都能聚焦都能落實都能監督，所有的項目都有絕對責任人都操作得絲絲入扣。順馳認為，房地產是一個特殊的行業，公司沒有一個統一語言是無法建立完善的溝通體系的。

　　順馳慣於打造狂言，但不是出於廣告噱頭，而是源於順馳對企業目標的一系列基本判斷，只有第一纔具有在市場風險中最強大的抗擊打能力，只有第一纔能在市場份額中最有效率地生存，也只有第一纔是最能激發員工激情的企業遠景；順馳從開始就醞釀的這種追求第一的企業戰略：他們稱之為高目標。

　　高目標是我們的信念，高目標是戰略最重要的要素，高目標影響戰略實現的途徑，高目標決定公司的競爭力。

　　高目標改變了今天的工作重點，改變了事情的輕重緩急，彌補差距的措施使高目標有可能達成，高目標改變了我們思考的方式、管理體系、對客戶的理解、流程和企業文化，新的措施的實施使高目標的達成更有彈性，原有問題在高目標的達成過程中得到消化和解決。

　　確立高目標，可以使我們努力尋找和挖掘實現高目標的措施，從而取得競爭優勢，並保持這種競爭優勢的可持續性。

　　實現高目標是創造奇跡，創造奇跡是我們永遠的信念。

　　理解了順馳的高目標，理解了提供這種信任文化的戰略體系，就會相信，無論今年的40億元，還是明年的100億元，都是具備了內在理性的。孫宏斌說，從去年的12億元到現在的40億元，到未來的100億元，順馳具備充分的理由。

　　版本二轉型論

　　一家全國性的經濟媒體曾這樣分析：『迄今為止，在房地產業內似乎流行著這樣一個定律：地產營銷代理公司向開發商轉型纔是真正的玩火，利達行的鄧智仁折戟玫瑰園堅如磐石地擺在後來者面前，北京偉業顧問、金網絡投資、協成代理……可以數出若乾成功的銷售代理公司，其轉型為開發商的企圖不能說沒有，但至今為止卻沒有真正邁出這一步的。從這個角度看，順馳孫宏斌是從中介公司轉型為開發商的第一個成功典型。而在企業自身轉型之際，孫恰恰迎合了房地產的產業轉型，即地產從體制變革來的釋放增長步入自然增長，而這是今後地產十年的驅動源

　　泉。』

　　孫宏斌否認了這類『轉型』的說法。『很多媒體上對順馳的定語都是順馳是成功完成從中介行業到開發行業的轉型。實際上，順馳是進入開發領域，而不是從中介行業轉型到開發領域，順馳對房地產中介業的基本規律還在不斷探索，商業模式正在成熟，順馳的中介業務還在快速成長。』

　　順馳的確是從9年前名不見經傳的小代理公司，成長為今天的地產巨頭。當年的房地產代理銷售，它的價值不僅僅在於為順馳的發展准備了資金，更在於為企業發展提供了各個方面的基礎。無論是以互聯網和連鎖經營為特征的房地產中介的全新商業模式成為現在順馳的核心業務，並獨佔天津市場30%份額，還是通過房地產代理銷售真正把握行業脈搏，時至今日，順馳的中介連鎖與開發的互動，已經是順馳打拼全國市場的王牌之一。

　　早年的順馳以商品房代理打開了天津市房地產行業的大門。在當時自身條件比較薄弱的情況下，以商品房代理銷售為基礎業務，可以樹立企業發展的雛形，給企業提供了在天津市場探索房地產行業的必要條件。隨著城市建設發展步伐的加快，三級市場的放量空間逐漸抬昇，順馳意識到三級市場具有更大的發展潛能。2000年5月，順馳開始在三級市場探索連鎖經營。目前，順馳遍布天津市近130家連鎖店，200多家協作店，在連鎖經營的渠道上不斷搭載更多更新的業務品種，並開始探索商品房的連鎖經營模式，將傳統的服務渠道與新興的網絡有效地結合，實現一

　　個又一個突破。從2002年年底每月實現收入200萬元到現在的每月1000多萬元，從天津走向全國，並且已經進入北京、南京、成都、廣州、石家莊等城市，走過這些年的探索歷程，順馳打造出一盤氣勢磅礡的棋局。

　　對於中介業務，順馳從沒有放棄，更談不上轉型。孫宏斌一直對這個領域心存厚望。今天順馳中介體系有了更為明確的定位———『中國房地產連鎖服務商』。三年內，順馳計劃遍布中國2000多家連鎖店。

　　版本三區域論

　　在很多人的常識中，房地產一直是個地域性非常強的行業，房地產品牌也大多是區域性的。但是從今年開始，在穩固天津房地產市場的同時，順馳不失時機地向全國主要城市進軍，向全國的地產重鎮排兵布子，包括北京、上海、南京、武漢、石家莊等。順馳有意打造品牌的全國知名度，順馳的目標是做中國房地產開發在規模和盈利能力上的第一。然而有人擔心，房地產業天生的地域性是否與全國化擴張相矛盾。

　　順馳相信，未來五年中國將出現500億元銷售額的房地產企業。孫宏斌認為，成熟市場中任何一個行業的第一名，都會佔有很高的份額，像聯想佔有IT業的30%，在電信市場利潤居首位的華為，全年銷售額也已經達到數百億元，那麼作為資金流巨大的房地產業決不會遜色於此。

　　順馳推進全國化戰略，基於3個前提：1、房地產市場前景廣闊，房地產行業將穩步增長，隨著中國經濟的高速增長，第一次購房和改善型購房的需求巨大而真實，城市化進程也將提供巨大的市場需求；2、隨著土地政策的進一步規范和透明，進入一個新城市發展的壁壘將逐步降低，全國的房地產市場將逐步成為一個統一的市場；3、有規模、有資金實力的優秀企業將具有明顯的競爭優勢，將得到快速發展。對此，孫宏斌還表達出一種危機感，他說：『如果不走出去，明年還行，恐怕後年企業就沒有競爭力了。』

　　從全國地產界的競爭態勢來看，局面不容樂觀。著名地產顧問王志綱最近撰文稱：所謂時勢造英雄，在今天中國的房地產版圖上，已經有一批身經百戰、積蓄多年的地產巨鱷開始以倒計時的速度南征北戰，同時在北京、上海、深圳、廣州等一線城市排兵布陣，並且在內地一些中小城市也迅速布下棋子。正是在此背景下，地產巨鱷紛紛加大企業品牌的宣傳力度，如萬科、華潤置地都開始改變形象、統一口號，啟動全國性品牌戰略，前者更是宣稱五年內要做到業內老大；無獨有偶，多年來在廣州開發量名列前茅的合生創展、珠江地產亦憑借在南方磨煉已久的商業

　　模式和雄厚實力，聯手在北京、上海、深圳以及一些二線城市攻城略地，也要把自己打造成響當當的全國性品牌。

　　一直專心於天津區域市場的順馳，在推進全國化戰略時還是頗具優勢的：1、順馳在天津管理多項目、多區域、多產品類型、多產品檔次的經驗，在天津與中介業、連鎖運營體系在二、三級市場的互動優勢，在天津做到絕對第一的經驗將迅速在其他城市復制；2、連鎖運營服務和開發業務同時進入一個城市可以迅速了解市場，對市場的判斷可以准確而堅決；3、順馳絕對信任、絕對授權的文化可以讓順馳在當地的公司『腦袋長在自己脖子上』，可以迅速而堅決地做出自己的決策，做出適合當地情況和變化的決策。

　　孫宏斌在接受北京幾家主流媒體采訪時表示，明年順馳集團在全國幾個主要城市和天津市開工面積將達到400萬平方米-500萬平方米，銷售額達到100億元。其中在天津市本埠順馳要完成銷售額70億元-80億元，而在上海、北京、石家莊、武漢、蘇州等地的項目銷售要達到40億元。這再一次印證了天津順馳2004年將進一步加大投資力度，力拓全國幾大城市房地產市場。孫宏斌說，目前順馳已在上海、石家莊、武漢、蘇州等地通過招標、競拍等出讓形式取得土地，為其推進全國化戰略奠定了基礎。在把房地產項目推向全國的同時，順馳還逐步將其連鎖經營模式

　　強勢推向全國，目前已先後進入北京、南京、成都、廣州等地的中介市場。除了以上的全國幾大城市有投資外，順馳還將觸角伸向太原、鄭州等人口聚集地和中心城市。但孫宏斌表示，目前只是戰略進入，而不是項目進入，當條件成熟後，再迅速進入市場。

　　孫宏斌：做成一個好的企業

　　這些年來，我們90%的精力都在致力於把順馳做成一個好的企業。

　　一個優秀的企業首先應該有好的企業文化，好的風氣好的氛圍，一個優秀的企業，要有自己的遠景和戰略，並堅定地執行戰略，最後達到大家都滿意。企業文化、戰略制定、戰略執行、滿意的結果是企業最基本問題。一個好的企業，一個優秀的企業，要長期發展都必須思考這些問題，解決這些問題。

　　一個好的企業文化一定要讓大家知道這個企業提倡什麼，大家共同認可的價值觀，共同認可的標准，共同的信念就是企業的核心價值觀。

　　一個好的企業，不管在哪個行業，制定一個好的戰略能取得競爭優勢的戰略非常重要，能取得競爭優勢的戰略的四個要素是：第一要制定目標，第二是實現目標的措施和途徑，第三是達到目標時要具有的競爭優勢，第四是競爭優勢的可持續性。

　　戰略的執行比戰略的制定更重要，很多企業最終的失敗往往是戰略執行的失敗而不是戰略制定的失敗。怎樣把戰略執行好，需要企業的組織架構、財務體系、業務流程、資源配置都能聚焦於戰略，建立起聚焦戰略的管理體系。最終實現股東滿意，客戶滿意，員工滿意，並創建一個高效的企業運作流程。

　　做一個好的企業就是徹底解決企業的基本問題，孫宏斌說，想明白這一點，很難，做到這一點，更難。(鄭愛敏、傅彥彬)