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『高昂的成本使萬科失去了一定的市場,北京萬科的地位弱化直接影響到萬科在北方地產市場的布局,』有內資深人士如此評論。
『莫軍的離職也使董事會更深一層地看到,隨著公司規模的不斷擴大,從公司治理的角度來看,公司的激勵機制還有需要進一步完善的地方。公司在2000年曾聘請漢威特管理顧問為公司制定了期權計劃,但很遺憾的是,因法規所限,該計劃尚無法實施。』——萬科
聯想地產挖走莫軍
莫軍走了。作為萬科的常務副總,一直以來為王石所倚重,莫軍為萬科整整服務了12年。
4月22日,在深圳萬科總部四樓的會議室裡,萬科企業股份有限公司第十二屆董事會第六次會議通過了莫軍辭去公司常務副總經理的職務的辭呈。莫軍曾向記者表示:除非移民,否則不會離開萬科——莫軍是沒有離開,萬科發給記者的說明莫軍。莫軍在離職後,將繼續擔任公司董事』,對萬科而言,一個掌管重權的莫軍已然北去——不管他有多少的欲去還留。
這似乎絲毫不影響王石的攀登———他的珠穆朗瑪峰活動依然。『王石已經知道這件事情了,但還沒有就此事發表任何評論。』萬科董事會秘書、辦公室主任肖莉如是說。
莫軍來到聯想集團,得到了與萬科相同的職位。記者從北京融科智地房地產開發有限公司得到消息:莫軍任公司常務副總。
萬科公共事務部經理焦慶莉總結莫軍離職的原因有兩個:一是莫軍喜歡創造和挑戰的工作,聯想的多方位地產開發計劃更加適合他,另一個原因是莫軍濃得化不開的『北京情結』,因為莫軍是北京人,而聯想在北京。但北京萬科本身可以滿足這兩個理由,因為,北京萬科是萬科集團『救』了數次都沒有救起來的市場,極富挑戰性,同時,北京萬科還可以滿足莫軍呆在北京的願望。
這是繼2001年2月萬科企業股份有限公司總經理姚牧民辭職以來,萬科內部高層核心又一次辭職事件。在萬科的位置僅次於王石、郁亮,曾經作為北京萬科的董事長、總經理而在京城地產界掀起一陣風波,為何莫軍離開北京萬科?
從1993萬科譚志倫首次進京買地到2002年6月22日吳有富掛帥,北京萬科先後換了七任主帥,相對於萬科在其他地區的風光場面,萬科在北京的遭遇已成遺憾。
北京萬科屢救不起
王石曾何等器重北京。1993年6月,時任北京萬科總經理的譚志倫在京郊順義拿下第一塊地,是為萬科城市花園,此時也是萬科挾品牌優勢進行第一輪全國擴張的時期,然而,譚志倫在北京萬科總經理的座位上只坐了半年多便匆匆離開。
1994年初,姚牧民任萬科總經理,姚對北京萬科的管理頗為個性,當時其坐鎮深圳遙控指揮,並委派張叡為北京萬科常務副總處理現場事務。為找到管理北京萬科的合適人選,姚任北京萬科總經理期間頻繁更換副總,張叡在北京萬科常務副總的位子上只坐了3個多月,便由張樹林接下了位子,張樹林之後是趙曉峰。
趙曉峰之後呂葵上任,1996年年中,呂葵代替姚牧民坐上了北京萬科總經理的位置。1996年年底,北京萬科城市花園與業主矛盾激化,因為漏水,城市花園售出的900戶中就有500戶有過維修記錄,王石親赴城市花園與業主對話,希望能夠解決北京萬科的危機,然而,近百名業主並不買帳,對話變成了批斗會,情急之下,王石緊急調萬科『救火隊長』林少洲增援北京。
1996年年底,呂葵辭職,呂在北京萬科總經理的位置上只坐了半年。林少洲接替呂葵後不負眾望,僅僅用了半年的時間就化解了『城市花園』的一系列問題,城市花園項目更曾經一度連續6個月排名萬科全國銷售冠軍。林更借當時剛剛在香港上市的北辰集團急需現金收入作盈利的財務報表之機,以每平方米不到2000元的熟地價格買下了現在的星園地塊,開始了萬科在北京多項目同時開發的時期,也讓萬科北京在北京立住了腳。
如果能這樣一路走下來,也許北京今天就是萬科最重要的市場了,但戲劇性的變化出現了。2000年1月6日,剛剛把萬科帶上良性軌道的林少洲突然宣布辭職,北京萬科的發展一時之間撲朔迷離。
隨後莫軍接任,莫軍在扮演北京萬科總經理這一角色時,和姚牧民有許多相似的地方:姚牧民與莫軍在擔任北京萬科總經理一職的同時,都還兼任著集團副總經理的職務,兩人大部分時間都呆在深圳總部。對於北京的日常事務,管理的方法自然是隔山打牛,以遙控指揮為主,為此,莫軍曾經被戲稱為『遙總第二』。
但莫軍在北京萬科總經理的位置上呆了半年之後突然被調回總部作集團副總,萬科的給公眾的理由是:莫軍榮昇副總,管理萬科全國的業務,但保留其北京萬科董事長的職務。
2001年7月,在莫軍『執政』一年半之後,張力上任了。然而不到一年,張力便結束了他在北京萬科的『執政時光』。2002年6月22日,萬科在北京召開媒體見面會,從中海『空降』的吳有富正式上任北京萬科總經理。
北京萬科被冷落
在2000年北京房地產業的二次飛躍中,萬科顯然沒有把握住機會。
數字也許更能說明問題:2001年全年,北京萬科的營業收入在整個集團內部佔16.02%,排第三位,而淨利潤卻只佔集團的4.68%,在各大城市中排最後一位。萬科在北京做的地產項目之所以比同地區其他項目售價要高出約1000元/平方米,除了市場認可的萬科品牌之外,拿不到一手土地致使土地成本高也是一個重要原因。相對於北京的開發商『華遠』、『萬通』,萬科在北京購置的土地價格偏高,而且位置較差,一直低迷的利潤率使得北京萬科的發展舉步維艱。『北京的地非常難拿,情況很復雜,也很難說清楚。』肖莉如是說。
『高昂的成本使萬科失去了一定的市場,北京萬科的地位弱化直接影響到萬科在北方地產市場的布局,因為北京是萬科北方市場的基地,而最有可能代替北京萬科北方基地地位的城市如今看來很可能是沈陽,因為萬科在沈陽房地產開發總量中的比例已經超過10%,雖然沈陽的主營業務收入在萬科的版圖中僅次於北京,但淨利潤卻已經佔到萬科集團利潤的18.35%。』有內資深人士如此評論。
業內資深人士認為,萬科在北京市場不斷遭遇挫折主要是因為:北京萬科高層大多是管理型人纔,而北京其他的地產大鱷高層則是以北京華遠為代表的技術性人纔為主,這形成了萬科在管理上的優勢,但也客觀造成了建築質量相對較弱的局面。
其次,北京地產界一直比較活躍,而且『高人』輩出,在媒體炒作方面,萬科在深圳雖然做得很成功,但這與深圳媒體的密切有關;而北京的地產商概念炒作明顯比深圳要高明得多,北京的媒體思想體系比較活躍,潘石屹、任志強成功地利用了媒體的力量,在這一點上,萬科的地產項目在北京的炒作便沒有了媒體的優勢,莫軍沒有抓住使它和萬科飛躍的機會。
在萬科的網頁上,萬科人曾經如此介紹北京萬科:『北京萬科企業有限公司是萬科集團的下屬全資子公司,萬科集團不但將巨額配股資金用於星園開發,由集團副總莫總親任總經理,還從深圳、上海等地抽調集團最優秀的人纔,充實北京萬科的領導隊伍。』
業內人士透露:當初莫軍任北京萬科總經理之時,北京萬科曾經是萬科集團跨區域發展戰略中最重要的一顆棋子。
2001年,萬科將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司後,成為專一的房地產公司,並且制定了發展計劃:『未來5年,萬科將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市,同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區3大城市圈開發住宅。』發展計劃顯示:北京被納入萬科未來發展計劃中四大核心城市之一。
但風向很快就變了。王石今年2月下旬在接受廣州媒體采訪時表示:『2003年中國房地產市場的需求非常強勁,萬科的重點將放在珠江三角洲和長江三角洲。』看來,經過頻繁的換帥仍然不能救起北京市場時,北京萬科在萬科集團的發展中已經被放到了次要的位置,去年萬科首次參與廣州地產廣船地塊的拍賣便是信號,王石在今年又一再表示萬科將大規模參與廣州舊城區的改造。
在多種努力之後仍然不能拯救北京的同時,萬科重心的轉移似乎已成定局。
萬科人事制度軟肋?
『莫軍是一位非常有纔華的職業經理人,喜歡創造和挑戰……聯想集團所提供給他進行房地產項目多品種開發的機會和挑戰更符合他目前的追求和偏好。相對創業和擴張初期而言,公司已明確的未來是持續以住宅為核心的業務發展方向,使莫軍實現房地產多品種開發的理想受到局限。所以,莫軍選擇聯想集團實現其個人價值,是可以理解的。』萬科在發給記者的郵件中如此解釋。
萬科的成熟對於創造性的人纔也許是枷鎖。王石曾經說過:萬科現在需要的是遵循規則的、有操守的職業經理人,林少洲當初離開萬科時的理由充分證明了這一點,林離開北京萬科時,正值北京萬科情況最好的時候。『我當時離開北京萬科時就曾提到希望在一張白紙上創業,也就是想到新的現代企業制度這個平臺上去創業,在這個平臺上,人的個人優勢纔能夠和公司一起在業務上、在產品上、在服務上放開地去運作,這個平臺給人一種創作的興奮,我認為這是非常重要的一個方面。』林少洲說。
林打了一個非常有意思的比喻:萬科就像『少林寺』,每一個人包括『方丈』在內都必須遵守清規戒律,而他更願意像『桃花島主』、『四大護法』那樣自由揮灑。
業內人士喜歡把萬科比作中國房地產的『黃埔軍校』。當初莫軍說:『萬科是一個規范化的企業,是以職業經理人這種方式來管理員工隊伍的,在這種情況下,也必然導致其他的一些房地產企業會把挖人的「矛頭」首先指向萬科,這很正常。萬科早期崇尚的一種經營方式,是學習日本的經營管理模式,包括在用人的理念上。日本企業的用人理念,其實強調的是一種終身服務,萬科深受這方面的影響,包括對於員工的資本持有方式在內,都是在鼓勵員工長期為企業服務。』如今看來,萬科的『長期服務』制度在莫軍這裡又一次失靈。
從最基層做起的莫軍,被萬科稱為『服務於萬科房地產業務的資深業務職員』,萬科消息人士透露:『莫軍是實乾型人纔,個性比較強,對統籌規劃的工作可能不太感興趣。離開萬科可能是他想轉往實乾型的事務,聯想的發展空間對於莫軍個人而言可能會更大一些。』看來,莫軍離開萬科和林少洲的理由不謀而合了。
萬科在對莫軍離職的說明中也不得不承認其激勵機制存在問題:『莫軍的離職也使董事會更深一層地看到,隨著公司規模的不斷擴大,從公司治理的角度來看,公司的激勵機制還有需要進一步完善的地方。公司在2000年曾聘請漢威特管理顧問為公司制定了期權計劃,但很遺憾的是,因法規所限,該計劃尚無法實施。應該看到,莫軍此次選擇聯想集團,聯想集團所提供的管理層持股計劃有一定的吸引力。』
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這篇文章中關於對我的敘述,可以說是滿篇的胡說八道,無中生有。首先,我的任期不是半年;其次,我也不是因爲什麼漏水的問題而因咎辭職;而所謂的“救火隊”也不是林少洲而是我。還有趙曉峯先生也不是萬科北京公司的副總,而是萬科集團的董事、副總,作者先生,請你去查一查萬科的年報然後再動筆,請不要在未向當事人覈實的情況下,隨便亂說,混淆視聽。
這篇文章中關於對我的敘述,可以說是滿篇的胡說八道,無中生有。首先,我的任期不是半年;其次,我也不是因爲什麼漏水的問題而因咎辭職;而所謂的“救火隊”也不是林少洲而是我。請不要在未向當事人覈實的情況下,隨便亂說,混淆視聽。