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1月4日,綠地宣佈2014年全年實現預銷售金額2408億元;1月5日,萬科宣佈2014年累計實現銷售金額2151.3億元。從銷售金額來看,多年來一直由萬科佔據的房地產行業“龍頭老大”位置終於在2014年易主。在千億規模的平臺期積極調整,如何化規模爲動力,實現有質量、可持續的增長,將是擺在企業面前的主要問題。
綠地成銷售規模第一
持續一年的萬科、綠地榜首之爭,隨着兩家企業銷售業績的公佈最終塵埃落定。
1月4日,在綠地上海總部,綠地集團董事長張玉良向媒體宣佈,綠地集團房地產主業2014年全年實現預銷售金額2408億元。綠地集團公佈的2014年度房地產銷售業績數據顯示:房地產主業全年實現預銷售金額2408億元,較上年增長50%;實現預銷售面積2115萬平方米,較上年增長30%。預銷售金額、面積保持連續多年高速增長,齊攀歷史新高。海外業務成爲綠地制勝的關鍵,2014年綠地集團海外收入達到153億元,較上年大幅增加467%;預銷售面積42萬平方米,較上年大增568%。
一天之後,萬科公佈去年銷售業績。1月5日晚間,萬科公佈去年12月份銷售及新增項目情況。2014年最後一個月,萬科實現銷售面積206.8萬平方米,銷售金額250.3億元,同比分別增長112.0%和128.7%;2014年累計實現銷售面積1806.4萬平方米,銷售金額2151.3億元,相比2013年分別增長21.1%和25.9%。
上海易居房地產研究院研究員嚴躍進表示,傳統的行業老大地位被挑戰,說明大型房企之間的競爭也成爲一個常態。尤其在新型城鎮化步伐加快的情況下,加快城市佈局和產品創新,成爲此類大房企的一個戰略着眼點。綠地趕超萬科,某種程度上代表2015年房企競爭格局會繼續加劇。
頭羊競爭持續一年
2013年,綠地房地產業務實現預銷售金額1625億元,較上年增長53%,排名全國行業第二,與排名第一萬科的銷售規模已經縮小至84億元。在2013年年初媒體見面會上,綠地集團董事長、總裁張玉良表示,2014年,綠地的經營目標將直指4000億,其中房地產業務銷售收入有望達到2400億元。業內人士普遍預期,綠地正在向房地產龍頭老大的位置發起衝鋒。
2014年12月初,億翰智庫發佈了國內房企前11月銷售榜單,綠地集團以7億元的微弱優勢取代萬科成爲行業銷售冠軍,綠地成爲新晉龍頭老大的呼聲直上。爲了超過萬科,年終將至時,綠地全員賣房衝刺業績,內部員工把房子賣到了朋友圈:“還有三天,結束2014年!綠地京津冀進行最後三天衝刺,有內部超低折扣,後天付10%的費用就可,最便宜的不到10萬!”
中國指數研究院報告認爲,綠地集團的成功問鼎,可謂靠的是地利人和天時。從地利來看,綠地集團是上海市國有控股特大型企業集團,在融資拿地等方面具有較大的優勢,同時藉助企業在超高層建築方面的優勢,主要在國內一、二線城市開發的“綠地中心”以及其他綜合類房地產項目,得到各城市地方政府的支持。從人和來看,綠地集團在營銷方面常常採取“高品質、多功能、低總價”的手段,同時採取各種營造熱銷氣氛的方式,常常能夠獲得購房者的青睞。從天時來看,主要是綠地儲備的大量優質項目位於一、二線城市,而且大多屬於“剛需、剛改”產品,在市場調整期,這類產品適得其時,同時開發的寫字樓、商業等大宗物業的銷售,爲綠地的總銷售額也提供了強有力的支持。
同時,綠地集團在海外投資也是其優異業績的重要來源,從2012年開始,從位於韓國的首個海外項目開始,綠地腳步遍及四大洲,作爲地產全球化領航者,綠地集團累計海外投資已超1000億元人民幣,是海外房產投資最大的中國房企。經過兩年多的發展,形成了大規模的海外發展地產儲備,很多項目進入了銷售期,也成爲綠地取得良好銷售業績的重要保證。
萬科更在意回款
萬科總裁鬱亮於去年12月23日通過萬科週刊對外發布了一封題爲《勇敢探路堅定轉型——致萬科全體同仁的一封信》的公開信,要對規模數字保持警惕,這封信被業內解讀爲萬科對“萬綠之爭”的迴應。
在公開信中,鬱亮透露萬科已完成了年度回款2000億的目標,並表示萬科不再追求規模擴張。
“我們已不再用一個固化的數字作爲年度經營目標。‘兩千億回款’的意義,不在於‘兩千億’,而在於‘回款’。”鬱亮表示,只有回款纔是真正的銷售,尤其是行業處於調整期時,要加倍重視經營性現金流的健康。“規模是一把雙刃劍。它意味着行業地位,意味着規模效應帶來的好處。但它往往也意味着更大的資源佔用,意味着形成更多存貨的可能。而在白銀時代,過多的存貨,將不是財富而是負擔;魯莽的投資,將不是機會而是風險。”
鬱亮也提醒同事,當行業進入一個新的時期時,對於傳統業務規模數字的擴張要保持一定的警惕。“在黃金時代,規模數字本身就是領跑者的標誌之一。但在白銀時代,情況會發生很大的變化。不動產價格將結束單邊的快速上漲。過多的存貨,將不是財富而是負擔;魯莽的投資,將不是機會而是風險。”在這封給員工的信中,鬱亮對於規模的意義提出了全新的理解。
在淡化規模的同時,鬱亮給出了一個新標準——回款率。未來,萬科連回款數字的目標都不會再設定,但對回款率的要求將進一步提高。
模式競爭將持續
僅從規模上去爭論誰是老大,對萬、綠兩家公司來說都過於片面。在千億規模的平臺期積極調整,如何化規模爲動力,實現有質量、可持續的增長,將是擺在企業面前的主要問題。
自從萬科提出房地產業已經從黃金時代進入白銀時代之後,萬科開始積極實施業務模式轉型,2013年,鬱亮首次提出,萬科將由傳統的住宅開發商向“城市配套服務商”轉型。經過這一年多的探索和嘗試,轉型的思路變得逐漸清晰。“具體而言,未來萬科的業務將分爲三部分,”鬱亮表示,“在傳統的住宅領域,我們會按照‘好房子、好服務、好社區’的‘三好’標準,繼續爲城市家庭提供優質的居住服務;同時,我們也會積極拓展消費地產和產業地產領域。”
根據規劃,2015年,萬科將加大商業服務、教育、養老等社區配套服務,打造更豐富全面的社區生活體驗;此外,公司將跟隨城市發展腳步,針對養老、醫療、度假等城市發展亟須的需求,爲城市居民提供針對性的產品和服務。2014年上半年,隨着項目跟投制度以及合夥人持股計劃相繼落地,萬科事業合夥人制度正式啓動。
同時,綠地近期也公佈今年發展戰略,在具體的策略上,綠地將抓住海外市場最新特點和趨勢加快全球佈局,充分利用綠地集團在國內市場的競爭優勢,加快“走出去”步伐,繼續做好“國內市場的海外延伸”,包括將順應發達國家經濟回暖復甦和資產價格上行的趨勢,繼續聚焦發達國家一線城市的一線地段,進入新的有增長潛力的國家和城市。此外,充分利用中國市場的需求,加快“引進來”腳步,通過“嫁接全球資源、服務中國市場”,爲企業發展增添新的動力。其中,綠地將重點加快海外非房地產業務投資發展,力爭在量、質兩個層面均能實現突破,包括順應中國市場消費結構和消費需求轉型升級的趨勢,圍繞快消品、日用品、醫療健康等“大消費”相關的領域進行精準投資。記者邢飛