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萬達 地塊收回傳統地產向旅遊、再到文化產業的“三級跳”動作讓人目不暇接。從某種意義上說,萬達正在試圖“去房地產化”,而它所選擇的旅遊、文化產業,恰恰可以實現與原來產業的無縫銜接,商業地產、旅遊和文化這三者融合的最佳載體就是旅遊地產。萬達地塊 收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。
因此,與一般認爲有風景的地方就可以搞旅遊不同的是,萬達把優美的自然風景或者傳承的故事看作是一個基礎,選擇旅遊投資地要看這個地方是否具備把簡單的旅遊要素用更強有力的手段組織在一起,並形成一個更加有影響力整體的旅遊地。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。這樣的旅遊目的地,纔可以產生巨大的影響力和消費能力,才能成爲有產業的,有巨大收入推動力和品牌擴張力的地區。
萬達集團成立於1988年,經過20餘年的發展,從一個大連的本地房地產企業逐漸發展成爲全國知名並首屈一指的商業地產企業。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。伴隨着上世紀90年代房地產業的迅猛發展,萬達集團確立以房地產開發爲主業。經過2001年成立住宅、商業兩個公司和2005年將兩公司重新合併、成立商業地產公司兩次大調整,萬達率先突擊商業地產領域,由單一的地產產業發展爲商業地產、高級酒店、連鎖百貨三大支柱產業,確立了萬達在全國商業地產龍頭地位。
萬達 地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。在商業地產的開發上,萬達商業地產形態經歷了從單體盒子向組合店、最後發展爲城市綜合體的轉變。單一業態的商業中心缺乏商業氛圍、商鋪難以實現增值的弊端促使萬達向多業態組合轉變,其規模也不斷擴大,最後形成了主打的“萬達廣場”地產產品。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。通過房地產的綜合開發,將公寓住宅、高級酒店、高檔寫字樓、商業中心融合在一體。國際品牌店迅速形成的商業氛圍帶動了住宅和寫字樓的銷售,而居民購買住宅和企業對寫字樓的入駐又提升了人氣,反過來促進商業地產的招商,環環相生,處處“借景”。萬達 地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。通過這種城市綜合體的建造,將原本可能需要多年積澱才能形成的商業氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成,縮短“養商”的時間。
在酒店和百貨的開發上,主要作爲萬達廣場的配套。進駐一座城市,開發建設一個萬達廣場,引入一個高檔酒店,開設一家萬千百貨,同時會引入萬達院線和大玩家或大歌星KTV,這已經成爲萬達商業地產的經營結構。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。高檔酒店不僅可滿足當地對高級酒店的需要,提升城市形象,也有助於其建立與政府的良好關係,更快捷與實惠的拿地開發。因此,萬達集團成立專門的酒店建設公司,專業、快捷的進行酒店的開發、建設,並與世界知名酒店管理集團合作,有效的提升酒店的管理品質與檔次。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。而爲了不受制於其他知名百貨品牌市場選擇的限制,同時加快萬達廣場百貨商戶進駐並開業的速度,萬達集團成立了自己的萬千百貨、萬達院線,這樣有效的配合萬達集團的發展步伐,實現了萬達廣場開業的同時,百貨、影院、娛樂場所可迅速入駐並佔據主要面積,吸引人氣,縮短萬達廣場整體培育市場的時間。
萬達 地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。對於城市綜合體的管理經營,萬達摸索出了銷售型物業和持有型物業組合的商業地產精髓和訂單式招商模式。首先,對於住宅和寫字樓一般採用出售的方式,迅速回籠資金。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。酒店和商業中心以出租爲主,輔以自營或合作經營等方式,賺取租金和營業收入,保持商業地產的長期效益。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。這樣,萬達通過核心產品的商鋪出租、自營收入和輔助產品的銷售、物業管理等的組合成多元化的收入模式,保證了公司的現金流,這也是萬達資本能夠“滾雪球”積累資金、在全國快速擴張的根本。其次,萬達還開創了商業地產招商的訂單模式。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。與國際品牌店和部分國內品牌店簽訂長期合作協議,雙方首先就開發地段的選址,物業設計等方面達成共識,再由萬達集團進行開發建設,建成之後按照當初的協議進駐。萬達地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。這樣不僅提高了招商的效率和有效性,而且知名商家的引入也增加了萬達與地方政府談判的籌碼,在拿地和資金支持方面取得了優勢。
第二階段:文、旅、商的融合
儘管萬達憑藉在商業地產上的出色表現,在地產界已具備足夠的競爭優勢,但這種競爭優勢的持久性必須儘早考慮。萬達 地塊收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。做文化和旅遊就是萬達要創造的新競爭優勢的核心項目。早在2007年,萬達就明確把發展旅遊產業作爲集團未來10年甚至是20年的主要戰略方向,並將持續加大在文化和旅遊項目的投資,到2020年,商業地產收入比重將降到50%以下,實現徹底轉型。萬達地塊 收回商業地產目光,轉向文化旅遊產業。