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蓄力多年的萬通地產(600246.SH)處於發力時刻。
日前,萬通地產董事長許立透露,萬通地產擬籌組自己的基金管理公司,管理資產主要以公司現有的六個商用項目爲主。“這些項目將構成萬通地產在商用物業中的核心資產,萬通地產將藉此全面錘鍊自己的資產管理運營能力,並實現金融創新。”許立說,“未來幾年,我們的商用物業將用美國模式進行擴張,公司六成的資源會投向住宅,四成投向商用,但是因爲操作方式的不同,這並不意味着商用資產的規模會小於住宅業務。”
公開資料顯示,上述六大商用物業分別爲北京萬通中心D座、北京CBD核心區Z3地塊、天津萬通中心、天津泰達城、杭州萬通中心、上海萬通新地中心,規劃建築面積超過100萬平方米。
自2006年實質登陸資本市場以來,萬通地產一直在進行着“孤獨的”商用地產轉型,以住宅和商用並重,其主要目標是在住宅業務保持適度規模之外,利用“美國模式”開闢出一個以“萬通中心”爲核心品牌物業的商用物業資產管理平臺。
這一轉型起始於國內住宅樓市歌舞昇平之際,歷經數輪樓市調控週期,未改戰略初衷,期間亦遭遇質疑,但自2010年以來,萬通地產在住宅業務規模保持穩定的基礎上,已經悄然佈局了六大商用物業,用萬通地產總經理雲大俊的說法,商用物業的佈局初步完成。而上述基金管理公司,更將萬通地產的轉型前景迅速放大。
財務安全下的快速轉型
近五年來,短週期的樓市調控愈加頻繁,住宅樓市從一片歌舞昇平,開始步入顛簸週期。面對調控的擠出效應,轉型成爲行業關鍵詞。但是,長週期的轉型動作如何匹配短週期的樓市調控風險,實現安全轉身,並非易事,自2008年以來,屢有房企中招。觀察人士認爲,如同車過彎道需減速剎車一樣,房企須低負債、合理規模與戰略導向正確。
萬通地產正是中型上市房企轉型的典型樣本。年報數據顯示,自2006至2011年,萬通地產的資產負債率除2006年達到77%外,其餘年份分別爲67%,54%,64%,69%,66%,均在70%之下。假如扣除負債率中的預收賬款,公司的有息負債率則更低。
這一低負債財務水平爲萬通地產的安全轉型創造了有利的內部環境,調控數年,未曾聽聞萬通地產遭遇裁員、拿地中斷以及流動性緊張的傳聞襲擊,後者經常困擾着排名靠前的一批大型房企。
同時,轉型之際,也須保持公司的住宅業務合理規模,不能妄自貪大,否則最終在市況波動下引爆資產負債表。在萬通地產總經理雲大俊看來,萬通地產的合理規模恰爲轉型所定。
他表示,截止目前,萬通地產的淨資產約爲36億元,住宅上投入的資源約22億,按照住宅公司的一個黃金律,對於一個良性發展的企業來講,合理的銷售額應爲淨資產的2-2.5倍,同時經營性現金流保持正額。據此計算,萬通地產住宅產品的合理銷售規模應在50-60億元。
據2011年報,萬通地產合約銷售額淡市達到46億元,營業額更是超過48億元。考慮到在過往兩年先後落子六個商用項目,萬通地產的住宅銷售額已在合理水平。
萬通地產董事長許立稱,在過去四年中,公司投入商用物業的資金多一些,如今,“最近三年公司已經初步搭建了一個商用地產平臺,而這並未以犧牲住宅業務爲代價。”事實上從近期公開的資料可以看到,萬通地產高端住宅物業銷售成績非常可觀。以北京爲例,萬通龍山逸墅項目,2個月時間已經完成2/3的銷售面積;萬通天竺新新家園3期新近開盤,當天就售出3個億。
但是,華麗的劇情需要觀衆的耐心,萬通地產的轉型之戰,既不能對政策氣候心存僥倖,也不能商業投機,一哄而上。依轉型樣本新鴻基地產爲例,一份來自貝塔諮詢工作室的獨立研究報告顯示,香港房企市值第一的新鴻基從一個純住宅公司轉型爲如今的租售並舉模式地產巨頭,花費了11年佈局現金流平臺,後又耗時4年集中轉型,前後歷經香港經濟多次起伏,方纔如願。
美國模式下的做大路徑
傳統開發模式下,地產界向以規模論英雄,規模二字成爲諸多地產公司高管揮之不去的情結。但是,在萬通地產董事長許立看來,萬通地產作爲一家擁有20多年發展歷程的專業房地產企業,有着自己的戰略節奏安排,不以規模作爲企業的首要發展目標。萬通地產做大規模的路徑應區別於傳統模式下的重資產投入,其訣竅來源於美國模式。
許立解釋說,未來,以萬通地產現有的六大商用項目爲基礎,梳理形成自己的核心資產,成立自己的基金管理公司,既能令上述核心資產保值增值,又可收取資產管理收入,並通過參與基金管理公司的GP(普通合夥人)出資,享受超額受益分成。
這一策略正是萬通地產的標杆企業美國鐵獅門(TISHMAN SPEYER)的成名之術。作爲全球著名的不動產運營商,鐵獅門在其管理的商用不動產中,僅擁有少量股權,但是其資產管理規模早逾100億美元,每年從中收取的資產管理費及股權投資受益,就相當可觀,投資回報率遠遠超過常規地產投資。
萬通地產主管商用物業業務的副總經理汪慶宏表示,以美國時代華納中心爲例, Related Co。僅持有7%股權,絕大部分物業投資通過基金完成,自身資本投資僅有1.6%,但是通過資產管理與超額收益分成,卻能夠拿走接近一半的可分配利潤。這就是萬通地產的願景所在。
汪慶宏同時稱,“公司對商用物業業態的選擇,是以萬通中心爲品牌的寫字樓爲主。相比較零售商業,我們更看好寫字樓的前景。區域的選擇,聚焦在一線和二線城市核心地段,這些城市核心地段的商業中心大多經過上百年曆史文化積累而成的,這種地段市場稀缺,是不可替代的。”
而在具體運營上,萬通地產的商用物業策略也不能簡單以外界熟知的“整售”或“自持”定論,事實上美國模式的核心精髓是其一直秉持的四大原則:中期持有,能力導向,收入多元,資本收益。這16字方針,最早由萬通地產前任董事長馮侖總結得出,如今,已成公司的商用業務指南針。
在這個轉型路徑之上,外界慣用的房地產公司評價模型已不適用於此刻的萬通地產,在管理層看來,手藝活、專業能力的獲得纔是命門。正是基於此,今年4月,萬通地產宣佈,將在商用物業方面,按照專業進行細化分工,將原有商用業務事業部細化爲"商用設計管理、商用市場研策、商用投資與計劃管理、商用運營管理"四大中心,聚焦"產品、金融、運營管理"能力的提升,逐步建立並完善商用業務管控體系。
將專業能力置於規模指標之前,正是美國模式下萬通地產的自我規劃。而在萬通地產總經理雲大俊看來,將做大前景繫於一紙美國模式,並非空口許諾,事實上,萬通地產商用物業已在美國模式下初嘗甜頭。截止目前,萬通地產正處於開發運營狀態的商用物業有兩個:北京萬通中心D座與杭州萬通中心。前者已滿租運營多年,後者尚在開發。但是,兩大項目均在不同的階段實現了融資創新,財務效果甚佳。
他表示,北京萬通中心在開發之初,曾使用併購貸款,在經過18個月的孵化期運營後達到滿租狀態,繼而申請了經營性物業抵押貸款,此後,用上述抵押貸款償還了併購貸款,還略有剩餘,且仍持有該物業多數權益。由於經營性抵押貸款週期爲十年,且無用途限制,因此回籠的資金又可投入新的物業開發。而杭州萬通中心在開發一段時間後,已出售部分股權,將物業從最初進入到退出期間溢價的部分套現,未來一旦建成運營,經過孵化期後,也將走一條與北京萬通中心同樣的道路。
“如果說,杭州萬通中心體現了‘美國模式’在商用物業開發階段的商業魅力,那麼,北京萬通中心體現的則是這一模式在持有運營階段的商業錢景。”雲大俊說,“這一模式是可複製的,短期內就可以低風險讓你的規模變大。”
“在美國模式下,萬通地產的商用地產戰略並非靠大規模的資本投入推動,而是依賴於運營管理的手藝活和專業能力,來實現資產管理規模的擴張,同時提升公司的資本回報率。”許立說,“當然,每個上市房企的高管都有規模上的虛榮心,雖然規模並不是我們的首要目標,但是萬通地產具備隨時做大規模的能力。”
他表示,今後,即使在沒有資本注入的背景下,萬通地產的住宅業務也將保持在50-60億元的銷售規模,三年之後,萬通地產的商用物業資產管理規模有望超過住宅業務,此時商用物業規模下的收益將既可以擴大商用物業的運營規模,也可以爲住宅提供足夠的資金支援。“在這樣的局面下,萬通地產專注於專業運營能力的提升,規模只是一個自然結果。”
自去年4月萬通地產組建新的管理團隊以來,這是管理層首次公開談及萬通地產在商用物業戰略轉型背景下的規模宏願,在樓市進入萬科總裁鬱亮所言的“下半場”之際,美國模式將成爲萬通地產逆市趕超的制勝武器。
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