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今天,中國的房地產市場正在經歷調整期。誰的模式更能經受考驗,更少一些衝擊?萬科集團董事長王石和綠地集團董事長張玉良都曾對我說,碧桂園是其中之一。王石是從碧桂園的土地價格的角度看的,張玉良是從碧桂園綜合性成片開發模式的角度看的。
其實,還有一點,就是在2007年下半年那段『面粉貴過面包』的日子,碧桂園沒有拿過地。
沒有經歷過1993年下半年之後那輪房地產調控的人不容易明白,儲備土地其實也是在儲備一種風險資產。雖則1998年之後房地產的牛市中,土地始終在昇值,強化了『有土斯有財』的行業共識,但風險總會在泡沫之後到來,這是一個鐵律。凡在2007年下半年拿地的企業,幾乎都吞進了咽不下的燙手山芋,其苦自知。
而碧桂園的模式,從來不在城市中心區域、核心區域高價拿地的模式,保證了它的安全。
我在《第一財經日報》發表的《解析碧桂園》一文中,把楊國強描寫為一個『善良而自信的強人』。在內心裡,楊國強很要強、很剛強、也很固執。沒有這種剛的力量,他不可能度過1993年那次調控,並開始他遠大的事業。
而今天,在經歷了2007年上市後的連串風波,在新的市場調控的情形下,楊國強和碧桂園正在變得更有韌性。韌(tenacity)是一種意志品質,也是一種對能夠預判外部變化、理性應對的彈性(resilience)。前者是個人的力量,後者是組織的力量。
著名的博思艾倫管理諮詢公司曾經有一項目經典研究,他們把企業DNA分為7類,分別是韌力調節型企業、隨機應變型企業、軍隊型企業、消極進取型企業、時停時進型企業、過度膨脹型企業、過度管理型企業,前三類企業被認為是健康的企業DNA,後四種被視為不健康的企業DNA。在健康企業中,韌力調節型企業被認為是最有前景的,它意味著企業非常靈活,能迅速根據外部市場變化進行調整,卻始終堅持清晰的經營戰略,並圍繞它開展業務,『它是一家具有前瞻性的企業,經常能對將要發生的變化進行預測,並未雨綢繆地做好准備。它能夠吸引積極進取、具有團隊精神的人士,不僅向他們提供催人奮進的工作環境,還提供有效解決各種困難問題所需的資源和權力。』
在我看來,今天的碧桂園還不能說是一家韌力調節型企業,因為它成功應對外部變化的能力主要還是來自於老板的嗅覺和敏銳,而只有當它建立起更完整的組織運營架構和權力的均衡分配體系,靠團隊和組織力量打天下的時候,碧桂園纔會奠定基業長青的堅實基礎。
由楊國強個人的剛,轉型為碧桂園組織的韌,也許是我們今後觀察這家企業和這位帶有傳奇色彩的企業家的最重要視角。
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