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酒店區別於住宅開發,是一項長期回報的投資,一定比例的長線投資將很好地完善公司的財務收支;而酒店區別於寫字樓的是,高端酒店往往能夠提昇周邊區域的整體價值。麗茲·卡爾頓前任總裁曾經表示,國際上經過麗茲·卡爾頓管理之後的酒店,周邊地價漲了25%到30%。
正是基於上述兩大優勢,多數綜合型房地產開發商將商用物業的比例確定在25%~30%左右,從而讓高端酒店投資成為開發商的新寵。
不過,酒店行業還處於發展階段的中國,以及對酒店缺乏基本認識的開發商在投資中,存在著幾個明顯的盲點。
一是對酒店商業運營模式認識不清晰,對管理公司或者酒店品牌的理解不深刻。一般來說,國際上知名酒店管理公司都是世界500強企業,經過了數十年甚至上百年的積累後,都制定了嚴格的品牌標准。該標准對其管理的酒店的全方位的規定非常細致,以致這些品牌標准的文件堆起來有1米高。這注定很多開發商沒有那麼多人力和精力來仔細研究這些品牌標准,從而導致物業的建設、裝修等很多方面發生錯位,最終難以通過管理公司的標准審查。
二是預算失控。國內開發商很多都在這一輪房地產熱潮中賺得缽滿盆滿,但其人員的素質與跨國公司之間存在較大差距。在充足的財富支橕下,開發商容易自我意識膨脹,並選擇最高端的酒店品牌。不過,開發商在好大喜功地選擇酒店品牌之後,往往看不到品牌背後的代價:不知道品牌酒店對材料有苛刻的要求,不知道品牌酒店在細節上精益求精,不知道品牌酒店在細小的東西上往往都吹毛求疵。再加上國內和國際慣例存在差異,例如地毯,國內的標准與國際標准就不一樣,開發商原本的材料可能根本達不到管理公司的要求。而這種認知的不足往往導致最終預算失控。
三是合同談判中往往處於被動地位。一般來說,管理合同的談判中涉及幾大核心問題:管理費的高低、管理公司所需要提供的服務、業主方授權的程度以及衍生的責任條款。現在很多開發商都因為酒店投資和經營經驗的空白,導致合同談判過程中處於被動地位。
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