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2005年相對嚴峻的宏觀市場環境,對於一個成立剛剛2年多就進入全國一流開發商行列的企業來說,要堅持一種領跑型的企業戰略,就意味著在前行的時候,不但要跑起來,還要負重奔跑。企業管理層需要不斷叩問自己:是企業文化重要還是專業化重要?是擴大規模重要還是提高利潤率重要?企業既想做大、又想做強的兩種願望,矛盾地交織在一起……在既年輕而又雄心勃勃的融創公司,這種管理上的秩序感顯得尤為迫切。融創的幾位高層談及2005年,更多提到的是『平衡』,是對企業多個價值面的綜合把握。我們相信這一企業管理的高難度課題,不僅決定了某個企業的現在,更影響著整個行業的未來。
2005年,融創集團全國各分公司的年銷售額總和達38億元,其實力排名可以進入全國開發企業的前15位。其中天津一地的銷售額為28億元,天津奧城、海逸長洲等項目的銷售額均在10億元以上,堪稱當年全市400多個在售樓盤中最好的業績水平。就天津高檔房市場而言,這樣的業績毋庸置疑地保證了一個市場領跑者的形象與地位。
平衡能力是水平,是專業,是洞察力
在企業的經營與管理中,何謂平衡?
董事長孫宏斌說:平衡是關鍵。擴大規模沒有錯,嚴把利潤率也沒有錯,關鍵是把握兩者的平衡度,這是非常難的事情;注重戰略沒有錯,注重戰術也沒有錯,關鍵也是平衡。不能走極端。
總裁李紹忠說:企業做大,要求既能夠管理增長率,又能夠管理利潤率;管理一個團隊,要求既能夠鼓舞士氣和信心,又強調規范化、專業化操作的專業能力。
副總裁馬志霞說:在制定戰略上,對於外界環境和自身資源要有更為客觀的分析;在今後的發展過程中,將更重視平衡發展速度和利潤率之間的關系;同時還要加強戰略執行力,使目標落實更為准確。
對房地產行業來說,從跑馬佔荒到精耕細作是一個必然趨勢;具體到企業經營和項目操作上,從快速發展到穩健務實,也是必須經歷的兩個階段性重點。今天的融創,強調項目負責人的『整體把握力』,強調對細節和品質的綜合平衡能力,能夠把握產品的綜合效果。說到底,就是一種需要平衡不同關系的綜合能力,是一種來自於豐富積淀的『直覺』。融創集團研發中心負責人王?從產品設計的角度分析了平衡能力:『對企業而言,設計方案的好壞不能單從設計專業角度來評判,更重要的是從企業的經營角度判斷,需要平衡造價與品質、創新與普通、設計與工藝、效果與時間等多重的矛盾關系。所以說,作為開發商的產品研發,最重要的能力就是平衡能力。』
看來,平衡需要的不再是單一化技能,更不是單向度思維。它要求擁有極高的專業水平與豐富的實際操作經驗,更重要的是能夠與企業經營活動、市場競爭格局、客戶的意識形態進行良好的結合。平衡的結果無法依據公式推算獲得,而是依據豐富的經驗形成的對未來市場的洞察力和直覺。
簡而言之,平衡是系統把控,是水平,是專業,是洞察力,也是流程。
做大與做強的管理學邏輯
在企業界曾經有一個爭論不休的經典課題:是先『做大』還是先『做強』,它幾乎比回答『先有雞還是先有蛋』這個問題都更為玄妙。然而,對今天的融創來說,發展規模上的『做大』與盈利能力上的『做強』,成為一個需要並駕齊驅、需要保持平衡的任務。李紹忠做了這樣的分析:『從發展速度來看,融創一方面要在行業內保持較快增長,另一方面還要保持穩健發展,保證合理的利潤率。從目前的利潤率來看,融創集團與同行相比差距還是較大的,這種利潤水平勢必影響融創的後期持續發展能力。』
融創從2005年進入戰略調整年,戰略重心由追求速度和規模,迅速轉移到關注利潤率。在10月,又經歷了一次力度驚人的人員調整,大約1/3的人員遭到縮減。緊接著,在短短幾個月的時間裡,又搭建了一個新的管理團隊。基本上以兩股類型的人纔組成,一部分是來自於原順馳體系的員工,其特征是對企業文化的認同感比較強,工作熱情和斗志相當突出,不足之處是專業化判斷和系統性把握相對缺乏,不深入了解業務的實質問題,處理問題不觸及實質,過分強調團隊意識而顯得一團和氣;另一部分是從金地、中海外、萬達等知名企業挖來的專業型人纔,其特征是具有較高的職業素養和專業能力,但對企業文化比較陌生,缺乏團隊作戰能力,過於關注戰術,淡化戰略。
剛一開始,這一冷一熱兩股力量顯得涇渭分明,甚至格格不入。這時候,企業既想做大、又想做強的兩種願望,也矛盾地交織在一起……所謂邏輯,往簡單裡說就是一種先後次序。在既年輕而又雄心勃勃的融創公司,這種管理上的秩序感顯得尤為迫切。
融創這個600多人的企業,剛成立2年多,就經歷了快速的成長和擴張,已進入全國5個城市,擁有9個大型開發項目,一個規模可觀的大企業格局巍然成形。可以說,這個年輕的企業已經躋身於全國大型開發商之列,具備與全國優秀房地產企業相較量的基本條件;但另一方面,其利潤水平、專業水准、體系能力等,與業界優秀同行相比,仍有一定的差距。融創在各地的這些項目中,最小的也是50萬平米以上的大盤,無論從城市分布、土地性質,還是項目特征,都存在巨大的差異性,項目操作的復雜性可想而知。融創的管理層認識到,企業運營、市場實戰中出現的一些問題,都是由於基本功不紮實或專業水准欠缺造成的。
而基本功問題,實際上更多的是慣性問題,融創公司認為,解決的方法就是制定出嚴格的制度,先『固化』動作,繼而形成體系能力。首先是對集團架構及各部門職能進行調整,確立了一個『大集團小公司』的新格局。與以往這個企業注重授權與分權的特征不同,『大集團小公司』的架構意味著將分公司的權力收回到集團總公司,即把關鍵環節的審核、確定權限集中到集團。集團本部設立了研發、營銷、財務、運營四大中心,分別從產品標准、直接成本、銷售費用、管理費用角度進行成本和費用控制。通過這三大中心的職能,集團實現對各地公司直接成本和間接成本的強力控制。以研發中心為例,其職能包括:組織全集團各項目的定位、規劃以及建築方案各階段的審批,控制產品定位、各種指標和標准,並對各項目、各階段的市場推廣方案進行審核,強化系統營銷要求,確保費用和銷售目標實現。
同時,建立了從產品設計管理到銷售管理等一整套流程和制度,使成本費用控制制度化、規范化。如:項目決策流程、設計管理制度、工程生產管理制度、營銷推廣方案審核制度、財務報告管理制度等,總數達30多項。
對於專業水准問題,由於各項目差異巨大,一個年輕的大公司很難短時間形成同時熟諳各地市場及規范的專業人纔,那麼,辦法就是總公司和分公司共同提高,總公司聘請了一批經驗豐富、專業水准高的人纔把控基本方向,而分公司的本地化分析及操作則有賴本地人纔。
現任融創集團總裁的李紹忠,是一個有著20年從業背景的職業經理人,曾經在萬科、萬達等名企擔當副總以上的高層管理者,進入融創的管理團隊也有1年多時間了。他這種身份上的『混血』背景,實際上給帶領這個性質復雜的混編團隊提供了先天的便利。李紹忠對這個團隊抱有很高的期望,他認為,這兩股不同類型的人員如果能夠互通有無,將專業能力和企業文化融為一體,就一定是一支戰無不勝的地產團隊。
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