|
||||
2004年,有4家開發商先後實現了年銷售額100億的目標。而就在前一年,其中的大多數連國家統計局發布的2003年全國房地產開發綜合評價領先企業的前二十名都未進入。
事情有些超出想象。『因為,它看似太容易了。』上海福納市場諮詢有限公司地產研究總監楊子江感嘆道,銷售額100億,這是個什麼概念。那是10到20家中小型企業拼起來的總業績。2003年,萬科63億的年銷售規模還是一個讓同行憧憬的數字;僅僅一年,不僅銷售額翻倍,甚至,還連續出現了4家。
而且,這還只是個開始。『順馳2005年的目標是200億。』順馳大股東孫宏斌對《全球財經觀察》透露。而萬達2005年220億的計劃早在兩年前就已確定;綠地按該集團董事長張玉良的『保守估算』,『起碼會在2005年實現60%以上的增長』;合生創展,據其高層透露,准備2005年『實現180億』。
『沒有什麼不可以。』綠地集團辦公室主任蔣中秋顯然充滿自信。
包括成全置業顧問有限公司董事長全忠在內的一些人則開始試圖理解這一切。全忠,這位萬科周刊的前主編,意味深長地說,也許2003年、2004年,『跳躍式發展』企業的一些舉動還不被人理解,那麼,進入2005年,舉動背後的戰略意圖則將展現得更加明顯。
精心策劃的全國布局
跨城市發展,對100億銷售額的貢獻是顯而易見的。『沒有一家企業單單靠一個區域市場就達到100億的銷售規模。』楊子江說,其中貢獻最大的,又總有兩三個區域市場。
這並非什麼創舉。絕大多數的開發商都在2002年前後開始尋求多城市發展。然而,在產品、拿地、消費仍舊區域化的房地產市場,在房地產產業鏈中每個環節都與政策息息相關時,沒有地方『淵源』,跨地區發展不過是美好的設想,企業被迫畫地為牢,資源只能當地循環。
1987年,土地拍賣行為開始;2002年,新的土地供給政策隨國土資源部11號令發布得以啟動,新舊土地供給方式共存;2004年,舊的土地供給方式也在71號令的『831大限』最後終止——『三級跳』式的土地交易公開化,最終為開發商全國戰略掃清了政策障礙。
另一面,新一輪房地產周期也開始於2000年。確切地說,它在1999年底啟動,2000年正式發力,2002年大乾快上——市場的節節高昇,成了開發商走出去的最大誘因,以至於當時的順馳集團董事長孫宏斌將此歸結為:『全國性大企業成長的機會到來了。』
這個機會同時擺在所有房地產開發商面前。雖然房地產市場的產品仍然是區域的,消費者仍然受區域限制,但隨著土地交易的公開化,房地產的原材料市場一體化,中國地產商的全國化也勢在必行。
但,收獲卻各有不同。僅僅兩年,就有苦惱的開發商在2004年12月3日的上海住交會上公開討教——各個省市市場開放,一個潛在的巨大市場突然展現,為什麼自己的路還越走越窄?
『他們不理解,我們進入一個城市是戰略性進入,而不是項目進入。』孫宏斌在一次私下場合對全忠說。兩者的區別就在於,大多數開發商帶著一種投機的心態,而前者卻有滿盤打算。
豈止順馳一家而已。從上海起步,長驅直入南昌,細耕長三角,取道重慶成都,北繞鄭州長春,最後纔逼近北京——被張玉良稱為『農村包圍城市、外圍包圍核心』的路線,並非隨手畫成。在其背後,需要考慮的因素起碼有三條:省會城市、長三角經濟帶、城市聚集人口的能力。
另一點也很重要,謀定而動——確定進入目標城市的最佳時機,然後堅決作戰。
2001年,綠地決定走出去時,先派了一支考察隊進駐北京——在地產界,不到北京做項目,就像『不到長城非好漢』,沒法揚名立萬。但綠地在北京轉了一圈,又去了南昌,時隔三年,纔再次進入北京。『這一次,我們認為時機成熟了,於是決定不惜任何代價,在北京不走了。』蔣中秋說。
也許有人會質疑綠地的舉動,就像在此之前,有人質疑順馳為什麼要以兩次拍賣天價強勢進入河北、北京。孫宏斌卻說,進入異地的第一個項目,代價肯定會大一點,但是,『戰略讓我們的判斷變得簡單、行動變得堅決』。他反問道,如果不拿下這兩塊地,順馳也許會推遲一年進入北京、河北這兩個戰略市場,『推遲一年就能拿到更便宜的地嗎?我看未必。』
拿地、拿地
當擴張的衝動自上而下地在地產企業中開始時,更值得關注的問題是,對企業的公司治理、發展戰略、土地儲備的長期規劃。百億規模只是一個表象,擴張的背後需要資金、人纔、管理體制的整體支橕。
但是,更需要土地。『這個年頭,房價賽跑般地往上昇。』陳立民反問道,『會有人擔心房子賣不出去麼?』陳立民是仲量聯行中國區董事,他來到中國快十年了。在陳立民的眼中,眼下的諸侯爭霸,其本質正是土地儲備的競爭。
例數順馳在2003年最後4個月內的作為:9月簽約上海奉賢項目;同月通過招標以1.2億元拿下上海青浦項目;10月在蘇州通過拍賣以5.9億元拿下蘇州工業園區地塊;同月在天津競得西青棕檬酸廠掛牌地塊與薊縣桃花園地塊;11月在南京通過拍賣以6.5億元拿下河西地塊;12月通過拍賣以9.05億元拿下北京地塊;年底通過掛牌以27.2億元拿下蘇州工業園區地塊。
『地產商拿地之生猛,可見一斑。』陳立民說。
如果在兵家必爭之地北京這個背景下來觀察,這一點更加明確無疑。張玉良已經給其部下下了死命令,『拿不到地絕不收兵』。不僅如此,按張玉良的計劃,要在2006年開工,拿地工作一定要在『2005年上半年完成』,而且『要全部拿夠』。這對剛剛進入北京兩個月的綠地先期開發房地產辦事處來說,難度相當大,為此,張玉良還特別授予『上方寶劍』——『錢不是問題』。
『剛開始,大家都覺得他們瘋了。』全忠說,但現在想想,表面看來在埋頭儲備土地的開發商,為了拿地不惜一切代價,實際上,他們並非在盲乾。
最為突出的案例是蘇州地塊的短期內增值。這出自孫宏斌的傑作,讓其得意不已,以至事後不止一次在私下場合提及——2003年順馳進蘇州時,同行普遍認為蘇州地產泡沫大,『那個地方不能進了』,但順馳經過調查,則認為蘇州與周圍城市相比,房價是在補償性增長,『還沒有漲到該到的地方』。當『不聽話』的順馳於2004年1月6日以208萬元一畝競得一塊地招致不少『太衝動』的批評時,短短3個月後,2004年4月21日當地拍賣土地的平均地價竟然漲到375萬元一畝。
『這一點也不奇怪。』經常為綠地開展項目作評估報告的上海遠東資信評估有限公司房地產研究員張鈁說,綠地還到國外找項目。張鈁的意思是,在市場一路飄紅的情況下,儲備土地就是最大的賺錢方式。
這一點與楊子江的看法驚人的相似。楊子江曾粗略地算過一筆賬,如果以2004年上海平均房價8000元為基准,地產商要達到100億元的銷售額,起碼要開發出售120萬平方米;如果再除以『1.5』的容積率,保守估測,起碼需要動用80萬平方米即約1000多畝的土地;如果企業的銷售額大部分來自全國,則這個數字還要再往上昇,甚至可能翻一倍。
『沒有那麼多。』蔣中秋笑著否認,雖不能透露目前的具體數據,能夠肯定的是,綠地一直沒有達到傳聞中的土地儲備。
即便如此,與順馳、萬達拿地凌厲的作風相比,以低調謹慎著稱的綠地,其土地儲備也『不會太小』。按綠地集團2003年上半年的一份內部總結報告,『單單上海,綠地在半年內就實現了8637畝的土地儲備』;這樣的數據還不包括另外15個『據點城市』的業務。
借力資本杠杆
這並不容易。
在『招拍掛』全面實行的今天,在『價高者得』的游戲規則下,要實現一定的土地儲備,就意味著要有資本運作的高超技巧。
西南證券房地產分析師段海瑞曾對2004年底之前的房地產市場作過一番梳理,結論是2004年,開發商獲取超額利潤的方式轉化為利用地產開發的杠杆效應;而在此之前,開發商完全空手套白狼,利用關系協議拿地,從而實現從無到有。『更為簡單的概括,2004年之前,開發商是土地運作,之後是資本運作。』段海瑞說,而所謂的杠杆效應,就是指投入部分資金即可啟動投資規模很大的項目,還可以更廣泛地將杠杆理解成『借力』。
在段海瑞看來,結交戰略合作伙伴,是最為普遍的借力方式。2004年,萬達加快了尋求外來資金渠道的努力,譬如上市。『已有4家公司同意做我們的戰略股東,它們都是全球各自行業的領袖。』萬達集團董事長王健林表示,萬達商業地產公司2004年完成重組改造,也許2005年就可以上市了。即使不上市,商業地產公司也可以增發30%~40%的股份給戰略股東,這樣,『萬達商業地產的融資管道至多2年就可以打通了。』王健林說。做得最為徹底的則是順馳。全球並購研究中心高級研究員王育琨觀測到,從第一個開發項目開始,順馳一直都由戰略投資者為主要出資方。先後與順馳合作的投資者不下10家,包括聯想、首創、摩根士丹利等。順馳在這些合作項目中基本都保持了控股權,而每一個合作伙伴都能為順馳帶來相應的資源,有可能是拿地更便利,有可能是融資更便利。
另一面,除了運用『杠杆效應』進行資本運作之外,全國工商聯住宅產業商會會長聶梅生發現,還有許多方式:一要加快資本在項目之間的流動速度,如同時開發多個項目,根據項目對資金的需求時間和數量進行調動,使資金的流速加快,從而使投資回報加快;二要提高資本使用效率,如投資1億資金蓋房,用傳統方式需一年完成,用工業化生產,半年就可建成——建得快,銷得快,效益明顯提高,一年就可投兩個項目,一億投資就變成了兩億;三要提高產品的終端價值,產品競爭力強,做一個項目的收益就可以等於兩個項目。
無論哪種做法,其核心內容不過來自『速度效率文化』——以往的市場規則是大魚吃小魚,現在是快魚吃慢魚,速度慢就有被吃的危險。
當然,可以更加直白地用汪浩的話將其表述。汪浩是順馳中國主管財務的總裁,在一次資本運作的探討會上,他提出,作為一個企業,最終的財務結果就是它的速度。在中國房地產企業規模普遍都很小的情況下,規模跟速度其實『是一回事』。——速度快了,規模自然就大。具體思路是:通過現金流的快速運轉來做大規模,又靠著規模大可以加強對現金流、物流的管理和調控能力,進一步做大。
直接呈現在眼前的數據是:通常,一個項目從拿地到開工歷時一年甚至兩年,而順馳能將它縮短到3個月;一年有60個項目先後開發,這意味著至少同一個月裡有5個項目在同時開發。
最直接的後果則是,正如順馳置地(北京)開發有限公司總經理王全存的回答,『盈利並不是順馳目前的目的。』『2004年初,順馳做的預算利潤率為3%,這一年結束了,實際利潤率只有2%。』全忠聽到順馳內部的數據時,不禁咋舌。2004年,整個行業的平均利潤率為8%。
但這不會是順馳最終想要的。
『未來三年房地產行業總體增長速度應該是在20%左右,那時,行業整體銷售量應該在14000億到15000億左右。在香港,八大地產公司佔了香港70%的份額;但三年以後,中國14000億份額的市場,不可能單獨幾家佔到70%。但肯定的是,那時會有10家、8家企業的銷售量分別佔到全國的3%?4%。』汪浩說,3%?4%,大概就是500億到600億左右。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||