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北方網消息:9月23日,配合萬科集團成立二十週年慶典,集團在北京中國大飯店舉行了“中國企業20年論壇”活動。此次論壇到場均爲地產界重量級人物,包括主辦方萬科集團董事長王石及核心管理層、萬通董事長馮侖、SOHO聯席總裁潘石屹、華遠集團總裁任志強、招商局地產公司董事總經理林少斌等地產巨頭。
贏得客戶就是贏得未來
萬科集團董事長王石
萬科集團總經理鬱亮
萬科集團總經理鬱亮在論壇上提出:中國的地產行業目前尚處於粗放型發展階段,可以說是剛剛步入市場化的起點,無論發展的速度和規模如何,能不能領跑未來關鍵在於能不能建立面向未來的競爭優勢。而我們認爲面向未來的競爭優勢只有一個,即在完全的市場化中持續的競爭力就是對客戶的把握能力。誰能更好地贏得客戶,誰就能更好地贏得未來。這是我們最大的社會責任。
企業發展如飛鳥前行
SOHO(中國)有限公司董事長兼聯席總裁潘石屹
SOHO潘石屹認爲,中國的房地產發展商在前進時經常會感到缺乏方向,搞不清自己的戰略,所以要反覆學習。我們房地產發展商常常聚在一起,但每個公司走的路都不一樣。中國的房地產發展商不是在大路上奔跑的車,而是在天空飛翔的鳥。領頭的車開過去了,第二輛車也可以跟着過去,房地產企業的發展其實並不如此。就像天上的飛鳥,第一隻鳥飛過去後,第二隻鳥不一定能飛過去,只有憑藉自己對周圍的判斷,對氣流和食物的敏感度,才能成功地找到方向。所以全世界有很多公司在模仿和學習,最後卻沒有成功,因爲簡單的學習和模仿都是沒有效果的。
戰略——信念決定行爲
萬通實業集團董事長馮侖
萬通集團馮侖認爲未來戰略這個話題很有意思,他認爲如果一個公司發展了十年二十年以後,會有兩種姿態,一種是回過頭來總結經驗教訓、獎勵先進、提拔青年人。另一種姿態是繼續領跑,再往前看。而企業要往前看就牽扯到發展戰略的問題。昨天我和潘石屹做了一個網上的活動,舉過一個例子說明什麼是戰略,戰略就是先由信念決定行爲,而行爲則預示着方向。因此,戰略的差異實際上是對現實生活判斷的信念和價值觀的差異。
地產將向不動產發展
北京華遠集團總裁任志強
華遠集團任志強在論壇上大膽地預測說他的職務在二十年後將不復存在。他用美國舉例,美國發展到一定階段以後,房地產商會變成與金融相結合的不動產商。現在中國房地產商是什麼概念?是不動產的前三個部分———土地、房屋加現金流,但是中國的房地產由於沒有金融背景,或者說是沒有金融支撐,因此就沒有第四個部分———增值收益,所以開發商們把所有房屋的增值收益交給了業主,也就是房屋購買人。例如房屋的原單價是7000元,購買後漲到單價9000元,而這2000元的增值收益等於交付給了業主。
任志強認爲,現在賣房人一平方米可以賺2000元錢,恰恰是由於中國沒有金融概念。在國外地產商基本上都叫不動產商,還有不動產投資基金,就是說自己持有相當一部分不動產。我們可以看到香港的前十名地產企業,它們的收益率有相當一部分是資金收益和增值收益,而真正賣房、建房直接取得的現金流收益在它的報表裏大概不超過三分之一,有些可能僅有20%。其中一個很重要的原因,也是它們仍然在高速發展的原因,就在於它與金融背景相結合或與資本市場相結合,轉化成爲了不動產廠商,而不是我們現在所指的房地產開發商,其開發概念已轉化成以持有爲主、以開發爲輔。
任志強希望中國在二十年以後,在金融高速發展和進入WTO以後,通過境外銀行、境外基金和服務業的開放,能讓中國的地產商更多地轉移到金融界發展。任志強和馮侖今年3月到哥倫比亞大學,發現整個哥倫比亞大學對房地產最基本的概念就是金融概念。他們到當地的房地產公司去,老闆談的全部是如何安排金融、安排貸款、安排其他的融資方式,然後計算投資回報率,這與我們現行的運營方式完全顛倒,根本不是一個概念。任志強認爲中國目前這種房地產開發商的概念不會沿用很長,原來可能是二十年,現在預計只有十年甚至五年。在進入WTO以後,房地產企業會慢慢地與金融結合,而不是單純的開發商,這是中國房地產市場未來的格局。
企業跑太快也並一定是好事
地產控股有限公司董事總經理林少斌
招商局地產公司林少斌認爲管理者尤其要重視思考一個企業長期的發展。假設二十年的目標想不清楚,也可以做五年目標,就像我們國家的五年規劃,每五年後再製定一個新計劃。林少斌每年都做一次五年規劃,每年都把上一年的規劃拿來看看,然後再把五年內的事情想清楚。他是一名職業的經理人,目標是把每五年內的事情做好,像潘石屹說的“把今年的房子蓋好、賣好就是我的戰略”。
林少斌認爲,一百年的企業未必比十年做得好,招商局一百三十多年了,整個集團的規模卻不大,而招商局的房地產公司也不大。所以我們在思考,爲什麼經過很長時間,還是有很多企業都倒閉了。前不久我看到一篇文章,題目大概是“二十年公司表面的輝煌”,文中提到了中國目前一些有二十年曆史的公司,認爲其現在的輝煌看起來根基不夠,文章還預測了二十年後它們會發展到怎樣,列舉了種種可能。我覺得那篇文章寫得非常好,萬科集團根基牢固、發展穩定,用二十年能做到這麼成功,很是難得。
剛纔談到制度問題,我認爲萬科從一開始體制和機制就是比較好的,中國現在還有很多企業不知道怎麼建立現代企業制度,因此沒有能力做獨立的董事,而在萬科裏面早就沒有這些問題。萬科最先所有的土地和項目都是從市場運作開始的,萬科的第一塊地也是深圳第一次通過拍賣出讓的土地,那時候我也參加了那個拍賣活動,現在想起來還記憶猶新。萬科一貫如此,不靠政府關係,不靠壟斷資源,一步一步穩紮穩打地走下來。剛纔鬱總說起這是一個粗放年代,我覺得這個年代堅持這些也很重要。
如何做到最好?剛纔鬱亮認爲要把握住客戶,我理解不但要把握住客戶,還要把握住市場。最近招商局集團給我們邀請,說招商局歷史太長了,卻總是發展很慢。所以老闆問我有沒有超常規發展的模式,能夠使發展快一點。我們看奧運會劉翔跨欄,是三步一跨,約翰遜是兩步一跨,一下子就踏到跨欄上摔倒了,所以跑太快也並不是好事,同樣的問題也在困擾着我們。