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一、為何要改制
近年來隨著形勢的發展,房管系統的市場競爭日趨激烈,企業原有的經營管理和運作模式已不適應。要想在市場上立足做強,就必須進一步完善內部機制,按照建立現代企業制度的目標進行調整,改變原有封閉式小而全的模式,迎接日益開放的市場經濟大變革。因此,企業改制勢在必行。對改制的必要性,我們應該從以下幾點來提高認識。
1.中央對企業改制一直予以充分的關注,1993年國家出臺了轉換經營機制條例,明確了今後企業擁有的14項經營自主權。近年來,中央又提出了政企分開、機構改革和人員精簡,定位定編、職能轉換,注冊資金2000萬以下的中小企業從競爭領域退出等一系列舉措。當前改制出現兩種傾向:中小型民營化、大的國企集團化。各企業紛紛改制成為股份制有限公司,就是這種改革的直接反映。
2.當前我們正面臨前所未有的舊城改造和市政建設帶來的大規模拆遷、公房大量出售,使賴以生存的主業萎縮、人員過剩。而新建產業大都由各系統自管,開發商新開樓盤又交下設物業公司管理,因此『老房管』打不進去或沒能力接(競標)。反觀內部管理機制,又是嚴重脫離市場經濟自我封閉式的。房管系統大多數員工年紀大、體力差、文化低、技能差,缺乏市場開拓能力;同時行業門檻過低,誰都可以進來搶飯吃。
3.現實與目標存在很大差異:表現為:①政企不分,即局長、總經理合二為一,經營與管理職能混合。②事業變企業,有身份問題和退休工資差異。實際上,事轉企的工資差異已多次反映。收益如不靠皇糧(穩定的指定性業務)而靠市場,則會產生稅收差異、職級差異(因為今後企業無級別、無上級)及更多的市場風險。③企業多為國有全民獨資,如要實現產權多元化、改變資本結構甚至民營化,則面臨體制、機制的脫胎換骨,這會引發各種矛盾與困惑。
4.改制還面臨很多思想阻力,歸納起來大體有以下幾種:
①市場化程度越低,社會保障化程度就越低,顧慮就越大。市場上找飯吃,有風險且市場不規范。過去有穩定的主營業務和工資,雖限制個人纔能發揮,拿的是低工資但保險。這種過分求穩怕變的心態會延滯甚至阻礙改制。
②自身條件不硬,參與市場競爭實力不夠。人多、年齡大、學歷低、技能不可替代性差、自有資產少、資金缺、負債高,企業發展後勁不足。管理機制、用人機制、經營機制滯後,因此對改制後企業的增長點、發展空間信心不足。應該看到這些表現正是體制僵化的產物,它不應該成為拒絕改制的理由,而應該是徹底改制的原始動力。
③還有一些錯誤觀念:如片面地把改制理解為卸包袱、一推了之;有的地方過分強調地方特殊性,拒絕外來成功經驗;還有的持消極觀望或畏難求穩的態度,使自己一次次坐失改制良機,越等越被動。實際上,在改制中政府扶植是義不容辭的責任,如加快建立完善社保機制、消除企業後顧之懮等都是房管改制急需的政策環境。
二、難點重點及如何化解
1.產權關系:對直管公房的所有權、經營權(包括再開發權)以及由管公房衍生出來(開發、置換、改造)的產業資產的定性和國有資產、集體累積資產產權不清。如有的管房單位與行政機關同在一幢大樓,你中有我、我中有你,不僅資產歸屬不清,還給老百姓造成政企不分的印象。公房授權經營後可否享有處置權、收益權,可否出售、出租、入股、聯營、置換等都應明確。實踐證明,授權經營加上托管費對『老房管』來說能起到穩定軍心的作用。
2.隸屬關系:過去房管經營單位基本按照政府指令性計劃運作,長期積累了欠賬或潛虧(政策性虧損)。虧損應如何梳理衝銷要研究並采取有效措施。作為房管部門,對這些虧損賬目要記清、單列,做好各種准備。今後,如再遇上『交辦任務』、只有社會效益、沒有經濟效益的工程項目,在公平審計盈虧後可以乾,但應予以變通貼補或衝銷(給項目、給房或地資產、給資金、免息貸款、給稅收優惠、給經營權BOT等)。總之,都應該本著市場經濟規律來處理。今後主管部門是行業性領導,對行業內任何一家企業都應一視同仁。因此,企業原有的行政級別,政治待遇及職能收益分配都將按市場原則確定。要下屬企業理解執行的,應該發文公示。企業內的國資主要以資產為紐帶考核三項指標,企業獨立自主經營;政府也應轉變職能,少審批、多備案,政務公開,明確辦事規劃和時效,提高為民辦事政績。這些都是房企改制、創立市場經濟氛圍必不可少的。
3.人員分流與整合:
①建立健全社會保障機制,消除後顧無懮,使企業人變為社會人。
②資金保障:公房售房款15%可以用作按工齡、勞動補償轉變身份的資金。
③加強企業內、系統內、行業內人纔市場建設,方便擇業與流動。
④單位發揮自主能動性,多開業務面,多設業務點;給些支持(如店鋪等),提倡主動分流,鼓勵自謀出路。
⑤老同志交由社保,近三五年退休人員落實資金,不變身份,養起來。
⑥留有引進人纔的餘地,增強企業人纔優勢,如崗位股、年薪期權激勵等。
⑦科學公平的用人機制,重簽勞動合同,按規定考核評價,優勝劣汰,能者上(進),庸者下(出)。
⑧還可酌情吸收下崗、失業人員,搭配好用人結構(這樣還可享受所得稅返等政策)。
4.分配機制:
①提倡經營者持大股或經營者群體控股。前幾年搞職工人人持股有新的平均主義傾向。即使搞也不應違反經營者持大頭,否則易有重大決策意見不一等內耗。另外吸收社會自然人持股,降低控股成本。
②股權比例要拉開,敢於突破。鼓勵經營者以自有資金、銀行貸款、實物抵押、期權獎勵等購股,做大工資結餘後可搞一些單位借款等持股。
③國有股減持遞進制,逐年由經營者贖買,也可搞一次性出資置換國資8折等獎勵政策。
④銀行等資金引入,期權抵押。
⑤身份改變的補償資金參與入股,一般為1年工齡換1月工資,費用可從企業資產置換收益中抵扣;亦有15%售房款支持。
⑥客觀測算企業的收益和紅利比重。注冊少,紅利可能就多,但流動資金難擴容。在分配上少考慮增薪,多考慮送股;股權是維系的紐帶。至於員工的薪水標准略高於市場價即可。
5.企業發展後勁的培育:
①客觀認識企業現狀,制訂好積極穩妥的發展規劃。要變政府背景(國有直屬房管單位)為人文優勢、變品牌資源(老牌國企)為誠信優勢、變綜合資源(業務面滲透房地產各個領域)為整體優勢,使各項資源有效配置。
②處理好主營與副業關系。主營陣地要守住,它是解決溫飽的基礎;但成本投入不要太大,應抽調精兵強將開闢新的戰場。今後市場分工越來越細化,專業程度越來越高,我們要在每一個細分市場(產品)上爭取領先和主導優勢。這就要求,一要突破行業地域界限,發揮房管系統整體優勢,在聯合中求新、求快、求贏;二要加強內部管理,按市場經濟要求不斷完善法人治理結構,創建學習型企業,既要求穩也要求變,將有限資源與無限商機巧妙結合以培育企業發展後勁。
③貼近市場,貼近百姓。市場不可估量,現在我們在人均住房面積、住房質量等方面的指標還不高,房地產行業正處於發展期,是大有潛力的。新興業務會以我們不可預料的速度不斷出現。房地產越來越體現多產業集合體的特征。我們要通過從數量(人均佔有面積)到質量(是無窮盡的)的不斷跨越,使自己企業的發展融入整個行業蓬勃興旺的大好形勢中去。
④輕裝上陣。清產核資界定產權時,要最大限度降低負債率,減員、降本、清理債權、債務,重新評估、核定,原掛賬的無效資產或遺留債權衝銷國有資本金。
三、改制中需要關注的幾個問題
1.加強學習,弄懂現代企業改制的真實含意和相關政策。為避免少走彎路,一要認真向完成改制並取得實效的先行者求教;二要爭取分管領導及體改、國資、財稅、工商等職能部門的理解、支持,平穩完成改制,積極謀求發展。
2.充分用足已有政策,爭取出臺有利政策。在擬訂改制方案、評估財務、社保政策、人員安置、企業規劃、經驗借鑒等環節,都可以借『外腦』。
3.改制後稅負的問題,政策性強,有的不得不戴『紅帽』;應付工資結餘、福利基金、教育基金等應給改制企業留下,這是對員工的負債,今後可按需使用;要從全局觀念、長遠觀念來穩妥處理這些情況,這既是對員工多年來的貢獻負責,也是對企業今後發展負責。
4.改制實際上是一個長期任務,不應指望『畢其功於一役』,企業經營者包括全體員工對此應有個正確的態度,在大勢中找准自己的坐標,纔能有所作為。
5.自從上世紀90年代初期房管系統陸續改制以來,一些完成改制的企業傳來的信息揭示了這樣一條道理:早改早收益,晚改多被動。這些企業甚至又提出二次改制、二次創業的口號。我們不僅應佩服他們咬定改制不松動的韌勁,也應從中感悟到:只有從改制中得到實惠,纔能產生繼續改制的動力。
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