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時間就是生命!加入WTO後,速度更成為房地產企業生存與發展的『生命時速』,沒有速度的樓盤,質量再優也會因為精神損耗變成昨日黃花。目前房地產市場競爭日趨白熱化,今天講速度是以快擊慢,明天講速度是以快做強做大。為此,房地產開發企業必須進行創新,創新的界面是組織架構的創新、規劃設計的創新、營銷創新、管理創新和戰略創新。創新的目的就是『快速』!
一、 組織架構的制度創新:
CEO是競爭的重中之重
CEO即首席執行官,在IT產業中常用,但在房產界較少,CEO由於擁有100%的總經理權力和50%的董事長權力,從而在快速多變的市場競爭中,果斷決策,先人一步。實行CEO管理,也使得高層經理多了虛擬資本期權這個『溫柔的手銬』,激發CEO的積極性和責任心。CEO不一定是技術性人纔,但必須是戰略經營型領導者,有實戰操盤,有對未來市場的准確的判斷力和把握能力。引入CEO機制,組織架構在制度上創新了。
良好的組織架構是企業最重要的資源,它可以有效地降低交易成本、信息溝通成本,使企業家纔能得到最公平、最有效率的回報,並促使企業不斷提高其核心競爭力和保持可持續發展。
目前許多房地產開發企業都力圖在房地產上下游產業中綜合發展,即以控股或參股方式成立自己的建築施工公司、裝飾公司、物業管理公司、商貿公司、銷售公司,甚至成立自己的設計所。這種戰略結構的形成大致基於如下動因:
1、 房地產市場上下游產業發育不完全,迫使開發企業向大而全、小而全的方向發展;
2、 開發企業內部經營管理不到位,迫於管理層某些人員的利益壓力,企業盲目成立自己的小而全的上下游行業公司,主要是『肥水不流外人田』的心理使然。
房地產開發企業的小而全、大而全的組織架構,在現階段由於房地產諮詢和中介市場的不完善、商業信用鏈和企業社會契約意識的極度脆弱有其存在的合理性,但從長遠看,勢必產生如下弊端:
1、 對自身企業的人員的素質提出挑戰,企業往往在人力資源的調配使用上捉襟見肘,降低項目經營質量;
2、 由於房地產開發企業與其上下游企業形成了實質意義上的母子公司關系,加上人事、經濟利益等方面的關系因素,使房地產開發企業直接在工程工期控制、質量控制、工程預決算、物業管理等方面處於難於控制的尷尬境地,與其成立這些公司的初衷相悖。
因此,這些房地產開發企業一定要在組織架構方面進行必要的創新,CEO在實際運作中,可采取如下方式:
1、 采取股權轉讓的方式將控股或參股的建築施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司等剝離出去,在項目運作中可根據需要以嚴格、科學的合同方式單獨聘用市場上的建築施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司進行具體操作;
2、 強化房地產公司的『市場化導向』職能,成立具有綜合協調職能的前期部(總工辦)、項目部、財務部等職能的『市場運作部』,強化公司項目整體營銷、現場銷售、規劃設計組織管理、項目工程工期質量管理和資金運作等,使運作更具整體性、協調性和效率性。
二、 規劃設計的創新:個性化開發
當前房地產市場已從單純的數量賣方市場逐步向數量買方市場和高質量產品買方市場轉變。在買方市場的條件下,消費者對產品質量要求比較高。房地產產品質量的控制的第一個關鍵是在規劃設計階段。實踐證明,科學、實用的規劃設計控制能降低工程冗餘成本的60%?70%,而施工圖階段後的項目管理最多只能降低10%?20%的冗餘成本。另外,開發時間超過5年,開發規模超過臨界點,其邊際成本也會迅速上昇,因此,在實踐中應注意:
1、 創新的核心是設計出滿足市場需求的『個性化產品』,在小區文化環境的營造、環境的設計、戶型功能的滿足、提高『質量——價格——性能』綜合比等方面均應體現個性化的特質;
2、 創新的主體應以市場需求為主,組織好規劃設計單位准確、完整地實現規劃設計、市場定位意圖。
在規劃設計的組織管理中,應克服以下認識誤區,搞好協調配合;
1) 搞小而全,開發公司欲成立自己的設計部門,自己獨立完成設計工作;
2) 沒有嚴把規劃設計方案的審核關,沒有及時發現問題,把項目成功寄托在市場營銷上,認為『沒有設計不好的房子,只有不成功的營銷』;
3、 在機構設置上,宜采取『前期部(總工辦) + 市場營銷部 + 規劃設計單位』的項目公司運作形式。
三、 營銷創新:品牌魅力
在房產嚴重同質化的今天,惟有品牌是有差異的。房地產品牌打造是通過個性化的開發、營造『價值供應鏈』及整合企業文化的集合中形成的。有了品牌,在營銷創新中還需把握如下內容:
1、 樹立『整合營銷』的理念,在傳統4Ps營銷法則上,注重產品的4C即消費者的需要和欲求、高性能價格比的經濟成本、方便和多元化溝通的實現整合營銷,提高顧客的滿意度。
2、 在規劃設計階段主要負責項目規劃設計的市場定位和確保規劃設計從顧客角度提供的最大限度的滿足。
3、 在項目個案的策劃上要特別強調『賣點』、『個性化』的營造。
4、 現場銷售服務方面要強調『專家型服務』,即:要選擇那些充分了解本項目規劃設計內涵的銷售人員擔綱(如在實踐中可挑選一些懂規劃設計、有工程背景的銷售人員作為銷售骨乾)。
四、 管理創新:激發員工的敬業精神
管理就是計劃、組織、指揮、協調、監督。房地產開發企業的管理創新應視企業經濟性質、發展情況、面臨問題等不同情況而異,具體實施中應注意:
1、 正確理解『創新』的觀念。
1) 創新不全是對企業過去已證明是行之有效的管理辦法的捨棄,而是應相機保留或推陳出新。
2) 創新應主要立足於人力資源管理的創新。由於房地產開發企業的核心競爭力在於它有別於施工企業、設施設備供應商、金融機構等企業的『集成性』,如果沒有體現這種特點,沒有一支素質好、綜合能力強的人纔隊伍,房地產開發企業在市場上就沒有生命力和競爭力,建築施工企業或其他行業的企業就完全可以自行進行房地產開發,將其取而代之。所以,管理創新的重點是要建立、培養和使用一支集營銷策劃、投融資管理、規劃設計組織和工程管理的優秀運作人纔隊伍。
2、 當前房地產開發企業管理創新的主要任務是:
1) 建立一個富有彈性和行業特點的激勵機制,如:員工虛擬股權期權制、職業計劃培訓、企業文化歸屬感的培養等,留住人纔,穩住人纔,企業纔能發展。
2) 建立一個強有力的約束機制,制定出企業自己的實施細則,對骨乾崗位的人員(如預決算人員、工程管理的各專業工程師、負責提供材料的采購人員、營銷骨乾等)實行嚴格的動態管理。
3、隨著社會化分工與協作的深化,今後房地產開發企業的職能主要體現在決策和投資上,而業務的全過程籌劃可能由顧問公司來完成,屆時,企業管理創新的重點就是決策了。
五、戰略創新:合作比競爭更重要
房地產開發企業作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能於一體的綜合性企業,其產品(土地、房屋)具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多(受規劃設計質量、工程施工質量和銷售服務質量的影響頗大)等特點。市場競爭是殘酷的,但戰場上沒有永久的敵人,商場上更不會有永久的競爭對手。戰略聯盟、聯合采購、合作開發對房地產開發企業而言是經濟實惠的好事,萬科、華遠、華潤等公司已實踐過。未來的房地產巨子可能在合作中產生,而不是在競爭中產生。
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