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萬隆集團,天津房地產的品牌企業,90年代初從流通領域起家,開始了創業的征程。完成原始積累後的萬隆和『鋼筋水泥』有了更親密的接觸——95年,萬隆集團和著天津市的『危改』浪潮,開始加入房地產開發行業,創作了處女作—— 萬隆大廈。此後的萬隆便不發不可收拾,在房地產行業越做越大。總經理程東海曾經說過,搞項目開發其實和藝術創作是一樣的,會在不斷提高中發現點點遺憾,誘惑你一步步不停地走下去,去追求沒有邊界的『提高』
實鑄堅兵 大勢初成?——程東海談萬隆發展歷程
溫慢的原始積累?
萬隆集團是在天津市5—7年危改工作的緊要關頭加入到房地產開發行業當中來的,程東海總經理說,當初選擇危改項目利潤很薄,而且有沒有市場都還未為可知,風險是自然而知的。萬隆決定做危改項目,在為市危改工作盡綿薄之力的同時,危改工作也為萬隆提供了一個廣闊的市場。在這幾年的時間裡,萬隆共做了大約300餘萬平方米共計十幾個危改項目。以第一個危改項目『匯賢裡小區』為例,是與市供銷社下屬開發企業合作開發的,當年開工當年竣工,當年改進。使開發者對選擇的發展方向信心倍增,同時資金的迅速回籠為下一步開發奠定了基礎。
談到企業利潤,程總指出,利潤是每一個商家所努力追求的,萬隆當然也不例外。但同時程東海先生又說萬隆進入市場時就沒把利潤定在第一位。之所以取得了那一階段性的成功,說明當初的定位是准確的,鎖定目標『為百姓做事,為政府分懮』的同時,也得到了相應的回報。
『原始積累』本是一個暴利、帶有血腥味的詞匯,但萬隆卻借危改工作,在房地產行業暴利的年代進行了微利的帶有溫情人性主義色彩的二度積累。同樣在質量問題的處理上,萬隆集團也實現了積累與提高,程總說,危改初期,我們的經驗不足,在『匯賢裡小區』當初的設計,結構上出現了一些問題。比如說牆體的裂縫,雖然說目前的牆體裂縫仍是一種建築的通病,但在當時,為了樹立萬隆的信譽,可以說在98年我們就已經提出了『無理由退房』。裂縫經檢驗雖不數質量問題,但只要業主不滿意即可以退房。雖然在那時我們損失了幾千萬,但贏得了購房者的信任。據我們當時的統計,這些退房的住戶又在我們其它項目購房的佔了80%。可以說,萬隆為解決類似的矛盾開了一個好頭。
低價位不等於低檔次?
社會上有一種說法,萬隆開發的項目集中力是在中低檔房屋。對此,程東海總經理做了自己的闡述,長期以來人們都在以房價的高低來劃分房屋的檔次,這是不全面的。其實樓盤劃分更確切的說應該是『低價』與『高價』的區別,從建設材質的選用上來講,基本都是一樣的。低價位並不能說明這東西質量不好,只是萬隆這幾年來采取的是低利潤率的路線罷了。程東海說,關於利潤,各家有各家的經營理念與追求,前幾年他們是在中低價位房子的發展路線上,取較低的利潤點,追求的是一種規模的效益。在外人看來,萬隆的發展順風順水,其實他們也有過內困處乏的時候。因為選擇了低利潤率低房價的路線,他們在擔負經營風險的同時還遭到了同行的不滿與抵觸。程總風趣的對記者說,社會上都說萬隆建的是低檔次的房屋,對此我們保留意見。?
程東海舉了一個實實在在的例子就是濱河小區,在建設之初,我們就已經了解到目前正在建設的海河大橋臨近濱和小區,很具有昇值潛力。並且在小區內建設了將近一萬平米的綠地,而當時售價僅是1500元/平方米,屬於低價房,但目前該小區每平米的價格已經漲長了已昇近1000元。這麼大的昇值潛力,誰能說不是個好的產品呢!
危機感帶來戰略調整
看著萬隆近期投資的項目,新文化花園、千禧園小區、萬維花園等等,明眼人都不難發現他們在做戰略調整:一是在從低價位項目轉向中高檔價位項目上;二是投資開發的產品品種也有了改變。程東海說到項目的調整的原因時指出,有來自自身的,也有來自外部的,匯總起來主要有三點:首先是企業發展到一定程度,有了相當的資金與人力實力,產品開發必然會走多元化路線;其次是市場的需要。危改工作已基本結束了,市場對低價房的需求明顯降低,二次消費群體在大量增加;第三個原因就是對社會負責,用萬隆董事長李志強的話來講,就是做點事。天津市城市目前來講功能與地位尚有差距,體現在載體上就是市容市貌問題。萬隆作為一個成長起來的企業,應該為本市做些貢獻,那就是突破歷史局限,以發展的眼光做項目,求取更大、更長期的社會綜合效益。以投資大胡同商業街為例,這不只是產品的轉型體現,對周邊環境有很大提昇作用。
萬隆在房地產圈已具有了相當的實力,當一個企業發展到一定程度是,就很自然的產生危機感。程東海總經理指出,只要萬隆存在行業中,不管做多大,他們同樣都會有危機意識。今年是房地產行業治理整頓年,政府在不斷規范市場,開發企業在不斷減少,這是行業優化的過程,萬隆也必須跟上甚至超越優化的步伐。從同行競爭來說,大家都在不斷地求取進步,萬隆要想在行業內保持一定的地位,也要有危機感。不斷地樹立危機意識,其實是在從外界給自己提取動力——程東海如是說。
程總接著說, 但從發展的角度來講,危機感的來源對我們來講也是動力,促使我們多想,多做,多研究。認識到危機感的存在我恩又如何面對呢,如果我們戰戰兢兢,一年兩年也就完蛋了。從解決危機感的手段來講,首先應該加強組織的建設,隊伍的建設以及知識結構,者歸根到底還是人的管理問題。從知識結構,專業化水平來講都在不斷的調整,可以說是在不斷的吐故納新。目前萬隆集團的人員知識結構中,擁有大專文憑人員站到了80%就是一個例證。二是注重市場做品牌。目前萬隆已有了自己的品牌信譽度,在將來,他們的任務是要讓這種品牌信譽度跟上市場需求變化並永遠維持下去。
有人也在問我萬隆集團的企業文化是什麼,我總覺得萬隆的企業文化在不知不覺之中總結出來的。
萬隆要做全國性企業
萬隆集團目前已經從過去單一的住宅項目,開始轉向危商業用房的開發。這既即是開發中心的轉移,也是產業結構的調整。雖然這看上去都是在建房,但意義截然不同的,住宅項目銷售後能蘇迅速收回成本,商業地產的項目需要的是新的管理經驗與運作模式,這並不是任何一個開發企業都能做到的,做的起的。比如,目前的萬隆大胡同項目,暫且不論其商業意義之所在,單就20多萬平米的拆遷、選址、建設,無不體現著萬隆人對社會的一種關愛,破舊,狹窄的交易市場不見了,帶來的是購物環境的寬松,與我是大型商業設施的完善。包括天津食品批發市場在內,目前,在建的十家銷售額超過100億的商業設施,萬隆就佔了兩個。這足以體現我對長線投資的信心與實力。提到向商業房地產轉型的原因,程總認為原因是多方面的,這一轉變是做大後的企業通常的選擇——把雞蛋放在不同的籃子裡,以有效地規避市場風險。程總也指出,規避風險,擴大規模,是一方面,最重要的還企業發展需要高瞻遠矚,而不能鼠目寸光。萬隆集團這樣做,也得到了有關專家的認同。 當記者詢問萬隆集團目前實際的土地儲備時,程總幽默的告訴記者:『我用一個詞來形容就是大量的』。可以這樣來講,我們目前的開發面積與當前的土地儲備是不相上下的。萬隆發展後勁是很強的。就程總透露,萬隆已不僅僅把目標定位於與商業地產的開發,目前正在將投資目標投向會展經濟。
作為一個天津的知名房地產企業,向全國性的企業目標邁進也是萬隆集團的追求。程總告訴記者,這需要我們一步步的走。?據悉,萬隆不僅在全市做項目開發,已派專員到北京、西安、成都、海南等地做市場考察調研,這應該與萬隆是否做全國性品牌有關。當問及萬隆有沒有上市打算時,程先生的回答是:『上市公司的管理體制是最規范的,我們正在朝著規范企業的經營模式發展,上市只是最終的形式。完善自我,追求卓越是萬隆的宗旨,我們每天都在努力。』此外萬隆已邀請了證券公司給他們做培訓,目前程東海本人已研究股市一年多了,而他自己並不炒股,這是否也意味著萬隆上市計劃的前奏呢?我們拭目以待看著萬隆的發展。(張桐 王茜春)
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