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土地儲備、開發規模、產品品質、銷售速度,規模開發拼得無非是這四點。由於機制的不同,現在市場上,國企與民營的規模開發呈現出不同的套路,為買家提供不同的產品與服務。
國企民營拼的不是一塊市場
規模開發曾經是國企唱的獨角戲。隨著民營地產公司的發展、外來資金的湧入,民營地產也脫離了項目公司小圈子,有的在拿地、開發、產品等方面甚至超國了國企。
北京萬科的副總陳昕認為,國營地產公司與民營地產公司,拼的不是同一塊市場。以城建為例,早期開發方莊,打的是高端市場,後來開發望京,打的是中端市場,現在開發的北苑則打的是中端偏下的市場。這一趨勢,固然說明了商品房消費日益大眾化的進程、主流市場在逐漸向大眾市場轉移,但也可由此明顯地感覺到,國企所擔負的社會責任——穩定市場,帶有濃厚的安居色彩。既然是以安居為主,尤其是中低檔產品,產品風格就強調一種質朴的風格,商品房的開發設計重視基本功能空間的完善。而民營地產公司的主流,在高端市場佔據了相當的優勢。他們的產品突出時尚,在基本功能空間完善的基礎上,又強調每個空間功能的淨化,突出空間的情調。
從規模上講,國企走的是工業化的套路,大銷量、低價位,這也是他們市場定位的要求。工業化生產走的是標准化的路子,所以整體質量容易控制。而民企規模上很難超過城建、大成、天鴻這樣的巨無霸,即使成規模的開發,走的也是小作坊的套路,注重產品的品質,以品質爭市場。品質往往是建立在細節的基礎上的,細節多了,就可能增加質量問題出現的幾率,所以,對質量管理有更高的要求。
萬科現在之所以在東西等各個方向同步開發項目,主要考慮到商品房的消費區域性強,本地域的銷量常佔項目總銷量的50%以上,所以項目分布合理可以避免公司內部相互競爭。當然,幾個地塊同步開發也是為了加強市場佔有率,提高萬科品牌的影響力。
大笨象開始調頭了
大成房地產開發總公司是當年京城地產的四大家之一,據大成總公司經營部經理王磊介紹,大成的規模開發淵源已久,以他們的實力,雖然百萬平方米以上巨型項目因為拆遷、市政供給的制約難以同步啟動,但是以二三十萬平方米的規模開進難度不大。
類似大成這樣的國營企業,承擔的政府工程比較多,社會責任感強,開發經驗豐富。他們的規模開發的風格是工程質量強於對產品的研發。『也許我們的產品未必是最時髦的,但產品的性能是最穩定的。』
大成是全國第一家獲得ISO9002認證的房地產開發企業,也是北京市最早系統地整理住宅項目開發成本核算資料的企業,據悉,政府對行政事業性收費的調整,就參考了他們的資料。但當集團購買退出地產市場時,大成這批老國企受到的衝擊最大。他們不得不面對市場經濟環境下的生存競爭。
針對目前市場的態勢,他們一方面通過以銷定價、成本否決、內部機制的調整強化對工程質量、成本的控制,加強自己產品的核心競爭力;同時,在另一方面,他們也通過多項目的、多檔次的、成規模的開發,強化對產品的研發,加強自身對市場的影響。比如說長安新城,通過招標,引進了德國的設計理念,在日照、色彩等多個方面將高端市場的技術、理念移植到經濟適用房市場;翌景家園,則利用項目是東二環、東三環之間最大的高檔住宅項目的規模優勢以及緊鄰使館區的地段特征,打規模環境牌、打國際市場牌。
趨同是最終的趨勢
泰躍房地產公司副總李宏認為,無論國營也好、民營也罷,最終規模開發會向同質化發展。
規模開發的存在有兩個前提,首先要有需求,市場應有足夠的容量吸納商品;其次,是比拼實力。從項目運作上講,只要規模合適,規模開發會是比較經濟的選擇。分散建設,常會因供貨、建設、施工組織、工期調整等因素影響成本;從銷售上講,成規模社區對買家的心理會形成巨大的影響。規模開發存在著管理要求提高、市場定位必須十分精確、產品要有一定的超前性等問題。
總之,客戶是一樣的,市場是一樣的,目的是一樣的。最終市場要看質量、服務、效率,在市場的壓力下,國營、民營地產都存在優勢弱化,弱勢強化的問題。 (曹小樂)
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