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從國有獨資企業華遠集團退職三年半後,任志強10月底宣佈從國有控股上市公司華遠地產(行情, 問診)董事長崗位上離職,不出意外的話,這一決定將在11月24日的華遠地產股東大會上生效。
作爲國企董事長的任志強,以63歲的“高齡”帶着億萬身家離開,留下的“遺產”中爲公衆所熟知的是“任大炮”的威名,不爲人熟知的則是其未完成的混合所有制改革。
自稱“官二代”的任志強在20世紀80年代雖然有機會將名義上的國企變成混合所有制企業,甚至純民資企業,然而他卻放棄了,主動擁抱“紅色”國企的身份。不過,他在2001年率領公司二次創業,在國資控股的情況下,他實現了管理層和員工持股,自己也從股改中受益匪淺。然而,他卻未能建立成熟的公司治理結構,留下了一個“混改”未完成的華遠地產。
歷史機遇下主動放棄“混改”
先是放棄“混改”,後是部分實現“混改”目標,任志強一直備受爭議
國企混改,先有大量實踐,後有理論。1978年改革開放後,早期的企業改制中出現了不少成功的“混改”,比如在王石的努力下,萬科的前身公司1988年完成股份制改造,產權變爲國資、員工持股六四開。在某種意義上,任志強錯過了華遠集團的幾次很好的“混改”機會,這幾次錯過目前看來似乎“故意”爲之。
華遠集團的前身公司於1983年成立。當時,企業的註冊資金不是北京市西城區政府出的,而是從區聯社這個集體所有制企業借的,任志強則是次年才入職華遠。他後來稱,一年後連本帶息全部償還後,公司名義上戴着全民所有制的“紅帽子”,卻沒有全民的資本注入,也從來都是自己在市場上找食吃。
1992年,華遠集團發現自己沒有級別,即沒有在編制委員會辦公室列編,用任志強的話說,“屬體外循環的個體戶”。1993年,很多人提議華遠集團不應是國有企業,可以名正言順實行私有化,時任總裁的任志強堅持註冊爲全民所有制企業。
1996年,有關部門在進行國有資產清查登記時,華遠集團因爲沒有國有投資,仍然無法成爲國企。任志強堅持稱,華遠集團應成爲國資,並說服區政府用減稅、退稅的方式向公司注入國有資本金,使公司名正言順成爲真正的國企。由是,華遠集團成爲“真正”的國企。
對於外界的種種不解,任志強後來迴應說:“許多人對我當年的堅持表示懷疑和不解,似乎是走錯了一步。如果當年我順理成章地摘掉‘紅帽子’,也許今天我早已是個富豪,華遠也早就不是今天的發展規模了,但我從來不爲此後悔。也許是我的父母和家庭對我的影響太大了,當華遠立業之初將‘來源於社會,服務於社會’當作宗旨時,我就始終堅持認爲華遠是國有資產的一部分。”
任志強對華遠集團國資性質的堅持,有着一定的時代背景因素,個人價值觀色彩凸顯,甚至可謂價值觀決定命運。然而,是否實行混改,可謂天壤之別:2013年,華遠地產營收47億元、淨利潤6.5億元,早已“混改”的萬科分別實現營收和利潤1354億元、151億元,當年的“南萬科、北華遠”,如今早已不能相提並論了。因此,行業人士慨嘆,任志強主動放棄了難得的“混改”機會。
時至今日,華遠集團仍然是國有獨資企業,其董事長爲首的高管仍然是體制內身份。這一體制束縛讓企業和高管、員工紛紛感受到巨大的束縛,爲日後的混改埋下了伏筆。
二次創業“混改”讓任志強們受益
20世紀末,房地產商品化爲華遠集團等衆多房企的騰飛創造了千載難逢的機會,也由此催生了一系列地產上市公司。1994年,華遠集團旗下華遠房地產股份有限公司(即老華遠)引入華潤集團旗下香港上市公司華潤創業等資本,成爲國內首家中外合作股份制房企,並於1996年完成境外上市。至2000年,公司總資產達80億元,爲全國最大的房地產公司之一。
不過,後來由於與大股東華潤理念分歧,華遠與華潤分家,任志強辭去董事長一職。這種背景下,2001年,他帶領公司開始二次創業:華遠集團聯合華遠旅遊等,創立華遠新時代房地產公司(次年改名北京市華遠地產股份有限公司,即新華遠),華遠集團佔股80%。
2002年,作爲華遠集團員工持股機構,華遠浩利共出資6700萬元,成爲華遠地產股份有限公司的新股東,公司前兩大股東持股爲華遠集團51.66%、華遠浩利13.4%。
按2007年2月湖北幸福實業股份有限公司的公告,華遠浩利股東由220名自然人組成,持股比例最大的股東爲任志強(任法定代表人、董事長),持股21%,其他股東持股比較分散,全部220名自然人股東均爲華遠集團(包括下屬企業)的管理層和員工,華遠集團的高級管理人員全部在華遠浩利中持有股份;華遠集團與華遠浩利構成一致行動人。
在錯過了母公司混改的好機會後,任志強促成了子公司混改。在這次混改中,員工成爲重要股東,任志強出資1000多萬元持股,這一股改大大激發了管理層和員工的內在動力,客觀上促成了任志強“二次創業”的成功。
2008年,華遠地產完成借殼上市,華遠集團、華遠浩利居前兩大股東至今,截至2014年9月30日,兩者分別持股46%、10%。按11月5日的收盤價,華遠浩利持股市值6.9億元,任志強佔1.4億元,是當年出資的10倍。身爲國企高管,因持股所任職的國企而身家過億元,在中國很少見。從這個意義上,任志強是混改的巨大受益者。
“混改”半成品留下治理結構缺陷
在公司2013年業績說明會上,任志強表示華遠地產已經是混合所有制的上市公司。事實上,華遠地產作爲國資委旗下國有獨資企業控股的上市公司,其治理結構遠遠未能實現市場化,特別是在董事會的作用和高管的薪酬方面,因此被視爲標準的國有企業,而非“混改”企業。
作爲華遠地產的董事長,任志強對自己的權限感到無奈,認爲自己遠遠沒有決策權。他曾經說:“我們連職業經理人都算不了,我們只能算個丫鬟。比如我們要進行一項投資,可能我們報到只是一個(國資委)科員或科長的手裏,他有權否決,說這個不能投,我們就不能投了,所以這時候就變成了一個丫鬟,我只是替你拿鑰匙。我(有)一筆巨大的收益,他可以說這個收益我拿走了,他可以任意調撥、拿走。所以你只是個丫鬟。”
不過在薪酬方面,從華遠集團董事長到華遠地產董事長,任志強的薪酬卻出現了巨大的飛躍。
曾經任志強作爲華遠集團董事長的薪酬受到限制,他在2011年4月離職華遠集團董事長後發佈演講稱,“報紙上登我的工資是700多萬,按照國有企業管理規定,實際給我的十分之一工資都不到,國資委發個小條告訴我60多萬或者70萬。”
不過,一旦變身上市公司華遠地產的董事長,任志強的薪酬就跟徹底“混改”的萬科董事長王石平起平坐了。公開資料顯示,任志強在2013年度的薪資爲1145萬元。
實際上,從2011年至2014年11月,任志強“多幹”了三年半,暴露出巨大的治理結構問題,即董事會的產生因爲不可知的原因拖延了三年多。而按照公司法,董事每屆任期不得超過三年,董事任期屆滿未及時改選,在改選出的董事就任前,原董事仍應當履行董事職務。在這三年多,任志強多拿了不少“市場化高薪”,一直爲外界所質疑。不過,華遠地產和任志強一直並未給出解釋。
可見,國企上市公司華遠地產的“混改”遠未建立成熟的公司治理結構,可謂“混改半成品”。任志強集“混改半成品”的受益者和受害者於一身,正如他在20世紀80年代的歷史機遇下主動放棄“混改”一樣,在他離任前卻未能將其變成“成品”,可謂價值觀決定了這一宿命。
“混改”觀察
炮轟“混改”,很失偏頗
“任大炮”不僅在房地產行業“放炮”,在混合所有制改革面前不改其風格,屢屢炮轟“混改”。
任志強6月12日在清華大學的一個論壇上發表題爲《改革必須面對的幾個問題》的演講時表示,“混合所有制要不然就是私有侵吞國有制財產,要不然就是國有侵吞私有制財產。你不可能完全做到平衡。就像一股獨大的時候能平衡嗎?永遠不可能公平。好在上市公司小股東可以跑,但是非上市企業跑都跑不了,所以我們認爲,混合所有制是不行的。”
他認爲,混合的結果,不是國有的侵吞民有的資產,就是民有的侵吞國有的資產,一定是這兩種結果,不會有第三種結果。
任志強對“混改”的言論乍聽之下有一定道理,實際上卻很失偏頗。歷史上,不乏國資、民資共贏的混改案例,一如中國建材集團、萬科、中聯重科(行情, 問診)。混改要使企業真正成爲市場主體,國資委做乾淨的出資人。中國建材集團董事長宋志平就曾公開稱,大規模推行混合所有制將是一場迄今爲止最深刻的變革,是國企改革深水區的一場攻堅戰。
中國誠通集團董事長馬正武認爲,混合所有制最終要在公司治理上下工夫。公司治理市場化與否是判斷混改成功與否的根本標準。如混改成功,將帶來國企治理的飛躍、質變,管理層的任免、薪酬等高管核心利益問題,都將由市場決定,華遠地產董事會延期三年半的非市場化行爲會大量減少,優秀的高管將能更公平、合理地生存。