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人民網北京11月10日電(餘燕明)深諳左右逢源的毛大慶,也不妨礙他在接受媒體採訪時頻頻說“不”。
“我現在不跟你討論銷售額了,因爲我覺得再討論銷售額下去就是死路一條,沒完沒了。也沒有哪個國家的開發商天天談銷售額。”當記者問及北京萬科銷售業績能否持續下去時,毛大慶表現得頗爲厭煩,“事實上我們現在要轉型,剛纔我在說轉型,說轉到做服務,但是你的腦子沒有轉,還在問明年的銷售額。所以說轉型很難。”
毛大慶對銷售業績的厭倦,源於其認爲未來中國房地產和城市一定會發展到一個比較平穩、平衡的階段,而不再是開發商都在比拼銷售額,用他的話說就是,“一天到晚地嚷嚷,我比你賣得多,你比我賣得多,這種狀態都是市場初期階段。”
房地產行業進入到穩定的“新常態”的時候,那麼開發商到底該作什麼比較呢?至少在毛大慶看來,其實就是比經營能力,而到那時各種各樣的經營狀態就會呈現出來。
在凱德置地長期任職經驗,讓毛大慶對房地產企業的資產運營能力尤其關注。“凱德從來沒有什麼銷售額,但是它是一家小公司嗎?”毛大慶這樣反問記者,其認爲未來萬科的業務貢獻,一部分是貨如輪轉產生現金流,另一部分是資產性業務,按照上市公司的角度,也就是企業在存續期間能否產生正向或者時應有的租金回報,其次就是何時退出,以及退出後產生怎樣的效益。
毛大慶善舉實例來佐證他的觀點。在接受媒體採訪的當天上午,毛大慶告訴記者他參觀了一所幼兒園,這個幼兒園當初投入了3個億,不過幼兒園第一年學費收入就有9000萬元,雖然運營投入也很高,比如請很多老師和國際化的教育,但是有8年時間成本也就收回來了。
“幼兒園比開商場回報率好很多,盈利能力比萬科還厲害。50年的使用權,剩下的42年都是賺的。”毛大慶感嘆。
在認定房地產未來一定會向城市配套服務轉型的前提下,毛大慶說自己堅信把城市配套服務商做精細化運營,一定會是萬科這樣以客戶爲導向的企業非常好的發展方向。
精細化,也被毛大慶在當天面對媒體時反覆提及的字眼,這是來自他對萬科明年提出的“大道當然、精細緻遠”口號的理解。
對此,毛大慶也就“精細化運營”向北京萬科作了更爲具化的闡釋,其將之稱爲“6+2”,簡單而言,也就是六件事加上兩件事,是把精細化運營放在商業邏輯裏共同的商業語言。
其中“六件事”包括了經營性現金淨流入、週轉率、利潤率、資產收益率、客戶關係和可持續發展,“兩件事”則分別是專業化團隊和加強企業溝通。比如,在毛大慶的理解中,現金的健康是企業的氧氣,因此對企業而言首先要規劃和做好現金淨流入;而資產週轉率是提升企業經營效率的關鍵之處,房地產白銀時代尤其要保證週轉的健康。
儘管毛大慶對未來北京萬科的精細化運營嘗試做具體闡述,不過毛大慶也依然有着困惑,就好比他一方面在強調企業週轉率的提升,包括在大宗不動產的經營上實現輕資產,“揹着幾十億的重資產,一大堆的資本化利息,公司經營能夠做好嗎?”另一方面,毛大慶又在反駁記者提問北京萬科對銷售業績的關注時,卻舉例說自己有一個開發商朋友大量持有商業寫字樓項目,每年都依賴獲取巨量的租金收益。
“今年我準備鞠躬盡瘁,在努力一把,不管最終銷售金額是多少,就是努力銷售。”毛大慶說,到今年首十月,北京萬科銷售額破紀錄地達到了170億元。
而據毛大慶介紹,在今年目前170億元的銷售額中,銷售結構與往年並不相同,以前多年基本上都是住宅銷售,今年的銷售業績佔比則比較複雜,大概有130億元來自住宅及部分散售型物業,其次是政府回購15億到16億元的保障房部分,剩下的則是來自零星的社區商業銷售。
當然,毛大慶同樣篤定的是,萬科在很長一段時間內,將近百分之六七十的業務也還會集中在做好住宅業務,與此同時,萬科如此大的上市公司,也必須堅持多元化發展,因爲一個企業的可持續發展問題,不僅僅是規模性難以持續,實際上也代表着新業務的不斷拓展、成熟和落地,當傳統業務、單一業務到一定時候碰到發展天花板和瓶頸的時候,及時用新的多元業務來調節和補充傳統業務發展的不足,以此讓企業繼續能夠保持穩定的增長。
“這個增長不一定是規模,有可能是給股東創造的財富,有可能是股價,也有可能是利潤,這些都可以。企業在不同的階段不同的業務形態表達對投資者的回報,這是根本的精細化內容。”毛大慶解釋說。
“如果還在關注銷售和業績,一邊說轉型,一邊賣房子,怎麼叫真轉型呢?開發商要賣房子就要不斷地舉牌、搶地,然後愁着搶回來的地怎麼賣出去,弄一堆地王回來,看着挺風光,最後都不產生利潤率,那要這個地幹嘛?”毛大慶評價說,“我不如做產業地產,不如做醫療、養老,甚至把一部分好的產業轉化爲養老產業或者服務性商業,這就是產業產生的持續性價值。”