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萬科地方公司的所有嘗試,正是鬱亮將萬科組織扁平化、去科層制的“瘦臉”表達。
2010年萬科跨千億時,鬱亮就把總部的員工減掉了44%,鬱亮說,萬科“會將金字塔壓扁變成扁平化的架構,會把更多力量往區域和一線來放”,從明年開始,萬科將充分放權給全國四個區域,讓它們變成“承擔經營管理責任的事業部”。屆時,萬科總部只做總部的事情,“在戰略方面,想事情、看未來,從管理上來說,僅有機制的準備是不夠的,沒有機制做不成事情,但只有機制未必能夠做的遠、做大。做大做遠還需要有理想,我們希望打造一個健康的組織。”
“骨架搭建好了,後面就是長血肉了”
爲了打造一個超越業績的健康組織,“今年萬科的壓力很大,壓力大的主要來源不是賣房子,而是不斷的創新”,毛大慶這樣告訴新華房產,探討的時候是沒有標準的,但是當經營性不動產投入社會之後,一定是要做“輕資產、重運營”,而想要輕資產,首先就要會運營,運營對萬科來說是很大的挑戰。
毛大慶的危機目光落點在人,因爲不論哪種類型的物業,找到人、抓住消費是關鍵。鬱亮深知這一點,他不希望連找客戶這樣的事情都交給別人,“不能完全假手於人,萬科必須掌握自己的客戶在哪裏,必須清楚地知道自己的客戶在哪裏。”
但是,並不意味着萬科拒絕與他人合作。相反,萬科可能是以最多的形式與最多的“門當戶對”的企業合作的房地產開發企業,只要是幫助萬科找到客戶的方案,鬱亮說什麼方式都會用,因爲“找到客戶是白銀時代最好的競爭力之一。”
鬱亮希望合作的同時也幫助良性的小企業成長,而不是併購它們,記者又一次向鬱亮確認這是否是對風險意識的警覺,鬱亮再次坦然承認。
鬱亮稱,他對風險的警覺一定程度來自對華爲的拜訪,“華爲如此優秀,是因爲死亡風險如影相隨”。鬱亮舉了一個例子,“2G時代不做3G,到3G時代就死掉了;3G時代不做4G,4G時代就又死掉了;4G時代不做5G,就又死掉了,也就五到六年時間。”鬱亮發現,華爲的危機感天然強烈,“而我們大多數企業都處在比它更好的環境裏,沒有這種生死危機,往往像溫水中的青蛙,不知不覺喪失了活動能力,就死去了。”
對危機的可能審視了很久,鬱亮覺得危機裏也存在機會。“如果萬科三年內解決轉型問題,那麼,可能未來十年就不會有問題。”鬱亮的信心來自於新骨架搭建的關鍵,“骨架搭建好了,後面就是長血肉了。長血肉就多吃點東西,多運動一下就長回來了。”
“即使做配角,也是優秀的男配角”
想了三個月,鬱亮一直在琢磨萬科的新想法、萬科的方向在哪裏。
從提出消費者回歸自住的屬性到房子需要提供什麼樣的服務,鬱亮一方面讓地方公司擁抱互聯網,一方面堅持自己“未來十年,住宅業務還將佔萬科大部分比重,這個我們不用改變”的判斷,把萬科的業務發展方向分工爲傳統住宅地產、消費體驗地產和產業地產。
“左右着身體的是行爲”,凱文·凱利的這種論斷也是鬱亮的判斷依據——通過搜索萬科的各個選項,探求萬科可能獲得的適應性空間。首先,與製造業相比,傳統住宅“賺錢還是賺的蠻多的,還是比較容易賺錢的行業,只不過從掙黃金改爲掙銀子了”;其次,隨着客戶的變化,隨着養老、消費、度假需求的多元化,社區周邊居民體驗式消費的生活中心“是互聯網所取代不了的”;另外,城市正處在轉型升級之中,就需要很多新的物業類型如寫字樓、會展中心、物流地產與之匹配,“這是爲城市發展服務的,我們的行業需要爲城市發展做貢獻,萬科‘城市服務配套商’的概念就是這麼來的。”
過去一段時間,整個社會還沒有像今天這樣對房地產行業的轉型認識地那麼清楚,有的人還幻想黃金時代仍將持續,那時候雖然有人悲觀,但是悲觀的人還不太多,不甘心失去主角地位,不甘心放棄支柱說。現在,房地產的白銀時代已經成爲共識,鬱亮認爲今天更多的人已經接受這個事實,房地產“主角的時代已經結束了,只能夠做配角了。”
儘管隨着社會和經濟結構的發展,房地產行業的地位絕對性下降了,但是鬱亮對從主角到配角的轉變並不擔心,他大笑着對記者說,“即使做配角,也是優秀的男配角。”