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按照城市化的優先順序,盯緊新興中產家庭
不過,把商業合併到住宅內開發也不是萬全之策。商業不同於住宅,沒有人用,它就是鋼筋水泥的組合,沒有價值;並且,由於商業地產是收益性地產,收益多少是關鍵,誰能把消費能力放到商業地產裏面,那就有了保障。
對任何一家介入商業地產的房地產開發企業而言,如何把消費能力嫁接到商業地產之內是其成敗的關鍵所在。
爲了更大可能分散商業項目的運營風險,龍湖在對土地儲備做出分析以後,龍湖決定把商業地產體系按照“區域聚焦”的一貫思路,以新興中產家庭爲核心,分別對應區域、社區、家居三個不同層級的地域範圍,確定了天街購物中心、星悅薈、家悅薈三種產品。其中,天街系列在建面積123.3萬平方米,星悅薈系列在建面積4.4萬平方米。按照確定的“擴縱深、近城區、控規模、持商業”的策略,目前,吳亞軍的天街購物中心佈局確定在重慶、成都、北京、上海、杭州、無錫等城市,而“重慶、杭州、北京、成都、常州、無錫”正是龍湖“最重要的三個大區中的六個城市”。
消費是商業地產成長的關鍵,不同的商業讓消費增加的方式不同。三種購物中心產品的商業設置,暴露了龍湖的心思——按照城市化的優先順序,盯緊“新興中產家庭”,盡一切可能把其住宅業主以及它們的消費能力代入其購物中心之內;同時,利用好開發住宅和開發商場的時間差,吸收業主發生在各個環節的消費,涵蓋購房、裝修、家居、日常生活等方方面面……希望以此達到平衡整個項目的整體經營現金流的目的。
城市化達到一定程度以後,世界上各個國家都是一樣的,都會導致商業地產的增長,而商業地產能否良性成長又取決於它能夠提供什麼樣的管理和服務。
租金收益穩定的、成長性的商業地產纔有資產價值
與住宅高庫存的直觀相比,商業地產的過剩更難察覺。並且由於商業地產的去化週期相對較長,取決於運營的好壞、定位以及品牌的號召力。住宅的消費有它背後的理由,但是商業的需求完全不同。商業就是一個建築,它是一公里消費的地方。雖然龍湖以客戶服務見長,但是運營購物中心是完全不同的體驗。作爲運營者,如果沒辦法調整業態,購物中心很容易死掉。
通常,一個購物中心至少要養三年,而龍湖第一個購物中心用了更長的時間“調試”。2003年,龍湖第一個商業項目北城天街在其大本營重慶開業,但是直到2010年重新投入6000萬進行改造之前,北城天街的運營一度極爲慘淡。
這是一次被龍湖認爲是“成功的商業項目升級計劃”的改造,2010年龍湖商業地產租金收入是2.9億元,一年後的2011年,龍湖商業地產租金較去年增長了40%達到4.02億元。
改造持有型物業帶動租金增長是龍湖商業地產“受用”的方式,租金收益穩定的、成長性的商業地產纔有資產價值。就像重慶北城天街每年都拿出租金收入的1%-3%進行改造一樣,龍湖在現有的商業地產系統內推行代號“香奈兒計劃”“愛馬仕計劃”這樣細緻的客戶體驗方案,以吸引消費。
2013年,龍湖商業地產租金收入爲6.3億元,2014年上半年,龍湖商業地產完成租金收入3.8億元。儘管客戶服務是龍湖的強項,可是龍湖商業地產部總經理魏健仍然緊張客戶體驗,他說這是龍湖未來十五年需要持續做的事情——因爲沒有客戶體驗作爲支撐,吳亞軍所言的“未來10年到15年,把商業項目的利潤從5%提升至20%”就沒有可能。(記者王帥)