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2012年,融創實現銷售額超350億元,增長率超過80%。
理財週報房地產實驗室研究員王麗雲王嵐清/文
1月15日傍晚時分,沒有暖氣的古鎮西塘東山臥客棧大堂,略帶寒意,10名記者默然而坐。
一個面帶微笑,經由斜對面的玻璃門走進來的人,打破了這種寒意與沉默。這位削瘦、白髮凸顯的中年男人,就是業內大名鼎鼎的融創中國[簡介最新動態]董事長孫宏斌。如果不是陪同介紹,大家很難將這位低調、略顯滄桑的人與業界傳聞的那位“自信”、“激進”的大腕聯繫在一起。
孫宏斌招呼大家坐下,從口袋裏拿出一盒“熊貓”牌香菸放在茶几上。跟他熟悉的人都知道,以前他只抽“555”的。
“老孫這幾年開始也抽別的牌子的香菸了。”一位跟融創熟悉的記者感慨,老孫真的變了,變得開始接受新事物、接受別人的做事思路和方法。
高端項目快週轉
2012年,無論是在銷售業績上還是在資本市場上的表現,融創均可用“快”字來形容。
2012年,融創實現銷售額超350億元,增長率超過80%。與此同時,融創的股價漲了6倍,成爲2012年度香港股市上股價漲得最快的內地房地產企業。
值得一提的是,這個成績是在多數房企選擇大力發展剛需,低價走量,而融創仍堅持高端產品戰略下取得的。一般來說,高端產品銷售速度慢,週轉也慢,給公司帶來高利潤的同時,也會給公司資金鍊帶來很大壓力。然而,融創卻打破了這個常規。
在孫宏斌的概念裏,房子的價格和銷量從來不是對立的。相反,他堅信“高端住宅應該比低端賣得快,只要你產品做得好”。
他這話說得底氣十足,因爲融創打造的西山壹號院[最新消息價格戶型點評]及其參與開發的金茂系列產品位於北京銷售排行榜前列。
孫宏斌將高端住宅的銷售不利歸結爲產品硬傷或者戶型設計不合適。即使在限購大潮中,他依舊篤定“越調控,高端項目賣得越好”。限購造成稀購,消費者對高端項目的需求還在,因此他們更要去買好房子。限購對於高端住宅的影響在於“要是不限購,不止這個價”。
“快”一直是融創發展的關鍵詞。
作爲專攻高端住宅的房企,融創爲何總能實現高速週轉?要知道高端產品意味着精雕細琢,這似乎與“快”字相悖。
面對疑問,孫宏斌給出了兩個關鍵詞:銷售和生產週期。而控制生產週期,歸根結底在於準確的產品定位和完善的設計建造流程。
“你要知道自己要做什麼。”
在孫宏斌看來,融創進入的城市數量少,進駐時間長。對城市的深刻了解,操作起來便能得心應手。
從設計到建造,孫宏斌對綠城[簡介最新動態]整個系統流程讚不絕口。“他們有自己的設計院,2000多名設計師,綠城完全有能力做快。”
談及2012年股價的暴漲,孫宏斌感慨:“股市的確給予我很大的信心。長期來看,資本市場是挺聰明的,它總能把好企業挑出來。應了一句老話,好企業上市還是好企業,爛企業上市還是爛企業。”
提到融創在各大城市的戰績,孫宏斌如數家珍:2012年在北京,加上合作項目,融創104億元的成績可排入前幾位;在天津,融創以甩開第二名近30億元的成績位列第一;在重慶,衝到第二,僅次於龍湖[簡介最新動態];在無錫,融創以近80億元的成績笑傲羣雄。
銷售回款要迅速
關於融創的快速發展,外界總是有意無意地提起當年的順馳。
這時,孫宏斌就會不厭其煩地強調:不能算快,現在看上去快是因爲基數太低了。儘管近100%的負債率引起多方對融創發展狀況的擔憂,孫宏斌心裏卻有一本清楚的賬。
與大多數企業考覈銷售額不同,融創公司內部銷售目標和員工績效考覈均是與銷售回款掛鉤。“房子賣出去,如果不回款那沒意義。”
據孫宏斌介紹,目前融創的回款率達到近90%,每年到了12月份,公司的重點工作會從銷售轉到回款結算上來。
“即使有100億元的負債也沒問題,因爲這些債務並非都在一年內到期。比如去年到期的債務爲25億元,我們還了100億元。今年到期50億元,我們計劃要還100多億元。只要保持賬面上有100億元的現金,還能有什麼風險呢?”孫宏斌說,銷售資金的快速回籠使得融創在拿地、還債方面顯得比較從容。
爲了保證公司的資金安全,孫宏斌用來拿地的錢完全依據賬面現金多少來進行。“一定是賬面上有10億元的現金我們纔會花10個億去買地。錢不夠,就合作買。不可能買了10億元的地,回來等着銷售回款。”
孫宏斌透露,每年年初做預算時,需要保證在銷售目標有30%不能完成的情況下,公司運營不會出現問題。“2008年,融創的銷售額基本完成了目標的70%,現金流在這種情況下,還是比較安全的。”
據瞭解,融創對投資者有一個賬面現金最低額度的承諾,孫宏斌說,這個數字現在已經升到20多億。
他認爲,以融創目前的負債率,之所以能被資本市場和投資者接受,主要是因爲優秀的銷售團隊,以及較小的城市覆蓋面,投資者對公司的實際資金狀況瞭解得更透徹些。
目前,融創已進駐京津滬杭等8大城市。儘管2013年近500億元的銷售目標就在眼前,孫宏斌也暫時無意進行規模擴張。
“即使三個城市也能做到500億元。”孫宏斌如是說。
以綠城爲榜樣
無論是與綠城入股合作,還是與方興推出金茂系,抑或是與保利聯手進駐亦莊,孫宏斌選擇拍檔的標準是“有錢有地有資源”,他看重合作雙方的優勢互補。
孫宏斌細數了幾大房企的優點:綠城的高端產品質量,萬科的中端產品品質,保利的做事決絕,龍湖的精打細算。
孫宏斌樂於學習各大企業的優點,但也堅持融創獨有的特點,“大家定位不一樣,融創還是要走出自己的路,爭取在自己的領域做到最好。”
在整個採訪中,他不斷提及“好產品”“長遠發展”等詞語,不斷表達對綠城產品的推崇。不難看出,與綠城合作的這一年,孫宏斌頗受影響。
2012年的整個下半年,老孫把工作重心移到上海杭州等地,儘管這塊區域內與綠城合作的9個項目只佔融創總體銷量的二至三成。包括他自己在內,集團有多位高層直接在合作的項目公司處理事務。
誠如他所說,強弱聯手很簡單,強強聯手卻很難。經過一年的磨合,孫宏斌覺得“融創和綠城合作得還不錯”。
在融創綠城合作平臺拿下3個地塊後,雙方的合作項目已達13個。據瞭解,這些項目以融創爲主進行操作,使用綠城的團隊進行設計建造,全部方案都會經綠城董事長宋衛平過目。孫宏斌對綠城產品品質的推崇可見一斑。
融創從基因裏就“不怕快”,高速週轉現金流是其與生俱來的特色。
“缺的就是產品。”他說,“老宋的產品在一百年後還能留下。但是如果走極端,做得那麼好,生存就困難。在快錢的文化下無法產生做好產品的文化;而做好的產品,就難養快錢。”孫宏斌如是說。
顯然,孫宏斌並不想走極端,不過,能在堅持融創“快”的基礎上做出像綠城那樣好的產品無疑是他的追求。
他自然知道一手畫圓一手畫方很難,但若是要融創如他所期望的那樣長遠發展下去,確實需要這樣的功夫。