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江西人萬剛在布吉經營着一家小公司,賣一種直飲水的飲水機及其耗材。產品品質不錯,也有着不低的利潤空間,業務員請了不少,廣告也做了,生意卻一直不溫不火。這樣的狀況一直持續到了去年底,萬剛一個在內地一所高校當小頭目的發小來深圳出差,兩人窮聊幾宿後,萬剛醍醐灌頂一般突然開竅。第二天,他和發小一起回到那所高校,找到分管校長,談了一個合作方案。大概思路是:萬剛給全校所有學生宿舍免費安裝上飲水機並保障其在合同期的有效使用,學校把之前每學期代收的每個學生50元的飲用水費降到40元,萬剛得到其中的35元,學校拿5元作爲管理費用。這樣一個三方得利的方案順利地得到了校方的支持,萬剛邁出了事業成功的第一步。
萬剛的成功其實是一個典型的案例,而這樣的案例正被越來越多的企業界人士所討論、研究,進而總結出一些規律,成爲他們贏得顧客、吸引投資和創造利潤的利器,使企業經營達到事半功倍的效果。他們把這稱之爲“商業模式”,然後再用管理大師德魯克的一句名言作爲註腳:“當今企業間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”資本市場也同樣如此,看項目開口就是“商業模式”,然後纔是“團隊”,要是這兩者不中意,其他免談。
商業模式是什麼?
不賺錢就需考慮改模式
一直關注深圳企業界的北京大學匯豐商學院副院長魏煒,被稱爲“中國研究商業模式第一人”。魏煒說,統計表明,真正能夠賺錢的,價值增長率能達到兩倍、3倍甚至更高的企業,都是商業模式非常獨特的企業。到底什麼是商業模式?“其實非常簡單,就是你所構建的利益相關者的交易結構,這個交易結構決定了企業價值,交易結構的差異導致了企業價值的差異。”
魏煒說,如果企業發現賺錢能力弱了,需要考慮的方向就是改變自己的商業模式,或者重構自己的商業模式。“我的意見非常簡單,就是改要素值。首先,改定位,就是滿足顧客需求的方式。比如原來可能是把這個產品讓你擁有。但是現在是把商品的使用權給顧客,其他權力還在企業手中。還有改變的是產品的形態,從產品到服務,到解決方案,再到賣一個賺錢的工具。方式多種多樣,這是定位方面可以做的很多工作。”
另外也可以通過盈利模式的改造讓企業的收支來源和收支方式發生變化。總部設在愛爾蘭的瑞安航空的機票20%都是免費的,那麼它怎麼掙錢呢?它的衍生收入能佔到總營業額的20%。第一個衍生收入就是辦登機牌是要收費的;第二,由於有這麼多便宜的機票,因此給它的網站每年帶來50億次點擊量,吸引了很多公司在上面做廣告,這給瑞安公司帶來了很大一筆額外收入。
還有就是改變現金流的結構。UPS在物流當中加入了金融元素,自己成立金融公司,做存貨融資、應收賬款融資,把相應的銀行引進來,把掙的錢給銀行,然後提供很好的服務,所以有更多的顧客進入到他這個體系當中,願意接受他的服務。這樣一種方式,由於改變了現金流結構,所以也讓企業非常有價值。
商業模式魅力有多大
烤紅薯也能賣出奢侈品的範
商業模式的魅力讓越來越多的企業家爲之折服。北大匯豐商學院從2010年8月開始在深圳開辦第一個“商業模式創新”的課程,到目前已經有8個班了。“總共有400多名學員吧。”北大匯豐商學院EDP副主任葉芳告訴記者,“其中超過60%的學員是企業老闆,還有20%多的是企業高管和10%左右的是職業經理人。”
張彬彬,福田一家文化公司的老闆,其產品類似於培訓、講座、課程之類的。張彬彬之前的設想是通過一個自己的網站來推介,但一直都沒有太好的效果,2010年8月,事業陷入瓶頸的他報名成爲“商業模式班”第一期的學員,希望能夠找到一點變革提高的思路。本月初,在南山一家小餐廳,時隔一年見到張彬彬,他首先就給記者講了個段子:一個賣烤紅薯的老漢,每次都把烤好的紅薯分爲兩堆,一堆一塊五,一堆只要五毛,結果客人來了都挑貴的買。等到那堆一塊五的賣完了,老漢一轉身把五毛的那堆劃拉又分爲兩堆,一塊五、五毛。
張彬彬笑着說,這就是最簡單的商業模式創新,“雖然看起來只是一點做生意的小伎倆,但是烤紅薯也能賣出奢侈品的範,老漢的生意經有值得借鑑的地方。”他說,“我現在就像那個老漢,把課程也分爲兩塊,一塊拿到鵬城大講堂這樣的地方免費做公益,另外的一塊專門針對高端客戶,以會員制的形式銷售,我的網站也不再面向大衆,只有會員才能登錄。”張彬彬不願透露太多細節,只是反覆強調商業模式的創新使他的公司重新煥發生機,有個以前有過接觸的天使投資人前不久又聯絡他了,“當時我正在開會,出門講了不到10分鐘,他就答應投我了。”
對於深圳市建恆測控股份有限公司這樣一家成熟的企業來說,商業模式的創新就更費周折一些。建恆副董事長,也是老闆娘的汪建元介紹說,建恆成立已有19年,是一家專業生產超聲波流量計的高新企業,之前是做國際品牌的代理,後來做研發,“在業內,不管是代理、還是自主品牌、還是工程安裝,其實我們一直都做得很好。”汪建元說,問題恰恰出在這裏,“戰線越拉越長,沒有一個問題是小問題,摁下葫蘆浮起瓢,好像每天都在疲於奔命似的。”
審視自己的商業模式,建恆決定壯士斷臂,放棄賴以起家的代理生意以及做了多年的工程安裝業務。專注於自由品牌的研發、生產,並且把市場也明確定位於“高、特、易”,即替代進口、特種應用、使用簡便。汪建元說:“商業模式的創新同時也帶動了建恆的產品線、銷售線、金融配套線和後臺支持線的協調有序,權責分明、定位清晰。”目前,建恆的產品已經出口了40多個國家和地區,在國內市場也成爲替代進口的首選。而他們原來代理的美國公司,現在已經成爲了建恆在美國的代理商,這家美國公司的一位副總裁也跳槽到了建恆成爲其負責國際業務的副總。
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