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關於這個已進入百億元俱樂部的地產新貴,更多的目光聚集在它的幕後。有着大國企背景的遠洋地產,一直以來努力構建着市場化的管理機制,目前已經在香港上市。但在遠洋快速發展的這兩年,在不斷髮展壯大的同時,遠洋地產內部管理層不和的傳聞也不時傳出。新加入遠洋的新遠洋人和老遠洋人在企業發展、管理,以及企業文化的理解、融合等方面,經歷着碰撞與交鋒。
知情人士透露,遠洋此番舉動是爲了收權和減低成本。也就是把分公司的權力收回集團來,同時縮減人力運營成本。
以前,集團公司是與事業部對接,現在,要與各個分公司對接,無疑加大了集團的工作量。根據現在的安排,取消事業部後,遠洋地產副總裁、原北京區域事業部總經理徐立,除去了北京事業部總經理的職務,但還要以集團副總裁的身份去管理北京部分項目公司。“從集團副總裁這一級別去管理,有點‘夠不着’的感覺。”有聲音質疑。
專家觀點
此舉利於總部統一管理
對此,企業發展戰略專家、清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫接受記者採訪時認爲,實行事業部制或項目分公司制,是根據公司所處不同時期的不同需要。一般來說,企業在盤子做大的時候,會採用事業部制度。事業部擁有相對獨立的市場、利益和自主權,責、權、利劃分比較明確。而取消事業部實行項目分公司制則可以減少管理層級,加強總部的統一控制調配和人員管理,通盤考慮擴張發展進度。
秦合舫解釋,事業部制在總公司領導下設立多個事業部,各事業部有各自獨立的產品或市場,在經營管理上有很強的自主性,實行獨立覈算,是一種分權式管理結構。“對於一個企業的事業部來說,一般都是獨立覈算的,因此在資金運用、利潤分成、人員管理等方面的權限有很大的權力。撤銷後,總部直接對項目進行管理,在區域市場上,權限被壓縮。”
鏈接
遠洋地產
遠洋地產北京區域事業部成立於2009年,約300名員工。包括開發、前期、市場、規劃設計、品質管理、成本管理、客戶服務、計劃財務、人事行政部9個職能部門以及15個項目部。遠洋地產北京區域事業部在北京擁有多個處於不同開發階段的項目,包括遠洋公館、遠洋·萬和城公寓項目、遠洋·LA VIE別墅項目、遠洋·東方、遠洋一方、遠洋·沁山水等。(記者陳靜思)
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