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央企的資金的優勢很強,貸款、抵押、信用不用擔心,成本優勢,利潤的本身對他們的要求不是那麼好。成本優勢非常明顯。我們通過把大量數據拿出來發現,中海很多項目在開盤到上市銷售最短的時間有兩個月,可能很多人都不知道,為什麼?拿了地以後我不給你錢,我給你錢時候會跟你談,能不能把預售金給我,這是很多企業都不具備的。另外像保利他可以跟地方政府重新討論他拿地的價格,比如說他在上海拿地幾塊,當時我們覺得比較高的地價,2008年他馬上又買了一塊地,很便宜的一塊地,把整個價格往下壓了。我想他必須具有政府的背景和央企的背景纔有做到。大家看央企貸款的時候會很多有利。憑著信用的保證,你就可以有70%的貸款不需要抵押任何資產。同樣,中海也是,所有的銀行借款均是不抵押,利息按浮動基本利潤來計算,這些不是所有企業能做到的。後面資源配置的能力,地價控制,中海可能有三個能力,由於經濟了1997年的風波,所以他之後拿的各種地他的地價的控制是非常好的。大家看這張表,同比樓板價和售價的話他保證利潤比較高。同樣我寫了個公關能力,中海開工到開盤兩到三個月,土地支付金預售的能力很強。
接下來一張表很多央企加價的時候,地方很多政府有意見,說你這是不對的,破壞了市場的環境,但是央企在調價的時候地方政府不會過多過問,而且受到的質疑比較小。我要告訴大家的去年跑得最快的不是萬科,是碧桂園,而且是跑得最極端的。我曾經看過一個廣告,我們有一個城市,碧桂園的廣告就是拋售,『10.8萬是總價,不是首付』他比旁邊的樓盤旁邊賣6000多,他賣3800,最低可能是3000塊錢,跑最快的是碧桂園。具有政府背景的或者是具有很強硬的背景,反過來更能適應環境的變化。在這一輪金融危機下面,大家會攀登很多國家的銀行業好、企業也好都被國有化了,這是大的趨勢,這個趨勢對還是不對,我們不探討,但是這個趨勢非常明顯,我相信這個趨勢會延續。
戰略的洞察力,我有一個表這個表說明萬科在每一輪大的行情波動下他都能提前判斷出來,而且判斷是對的,可能有些過程由於說得某些話尖銳一點,有人讓他改改口,但是基本他說的沒錯的,他的戰略判斷很准,這一點非常重要。舉例,我們內部有個觀點,2008年有的企業想上市沒有成功,很遺憾失敗了,我們的觀點是,如果這個企業在整個節奏方面能夠前後錯開半年,這個企業現在絕對是國內最大的,房地產類的最大的企業。對一般的開發商來說,最佳的狀態是旺季的時候我在銷售樓盤,淡季的時候我在施工,但是這個企業反過來了,2007年他在施工,2008年他上市,所以壓力很大,怎麼辦?降價。還有一個企業,也是百億的企業,戰略節奏方面也出問題了,等一下我會提到。隨後為什麼談到萬科,去年我們有一個同行請我幫他做一個東西,他說你幫我研究,萬科推出每一個樓盤,出這個措施之前他的老總做什麼,總監做什麼,員工做什麼,等等等等各個部門分別做什麼?基於這個行為之後,怎麼得出這個樓盤降價,不是降500、也不是降600,他研究的不僅是萬科還有中海,這個研究稱之為企業的『應急戰略』。短期的應急戰略就是,基於特定的環境發生突變的情況下企業如何相應這個快速出臺相應的措施,出一些措施去應對,這是很多企業都在學的,為什麼萬科每次判斷這麼准?這點很有意義,非常有意義。今天我想大的戰略大家各有各的路,因為各有各的資源,但是應急戰略是不同的,環境不好采取什麼樣的措施,快速響應、快速應對。2008年萬科在土地方面有很明顯的調整(PPT),從東往西調整,從南往北調整。我記得30多塊地,大概有20多塊地2007年已經敲定的。
還有一個結構調整,中低價土地的增量,2007年有不少的企業拿大地,萬科也一樣。總量這一塊明顯放緩。在土地方面有三個調整,在資金方面是雙降,我們稱之為降開工竣工,降資金流轉,控制得非常好,根據我們的測算資金安全度是非常高的,淨負債率42.6%,很好的數字。
我提了一個戰略執行力就是這個企業在成本控制做得非常徹底非常到位。碧桂園,我提個概念安全非常高,2007年拿了這麼多地,平均售價5280,這個企業很安全第一點這個土地的儲備為這個企業下一步的發展儲備了很大的盈利空間,另外一個我剛剛為什麼說這個企業跑得最快,它在很多城市采取拋售的行為,七個項目賣了四萬五,賣得很快的。接下來我們要探討一個問題,224塊和五千多的售價,700多塊和六千多的售價利潤哪去了?大家看出來利潤了嗎?2007年46%,2006年33%,按道理200多塊錢到五千多的利潤都拿去了。盡管萬科說我要做住宅的開發,我就集中在拿地皮的開發過程,碧桂園是小到一個釘子大到一個酒店全部是機構,現在回過頭來你會發現這種模式有它的好處。第一個配套設施的成本會好,第二個上下游產業他都有,縱向一體化、利潤的轉移做得很好。第三個可能有資源的維護成本。我說這是碧桂園成功的原因。綠城也一樣。我跟綠城的老總溝通了一下,我說我帶著很多行業朋友的問題來拜訪,第一個問題是你們到底有多少個項目是高利潤的?他們跟我說我們大概是三三開,30%我們不賺錢,30%我是低利潤的,只有30%纔是真正的高利潤的。這三分之一和大家平時的概念不一樣。第二個問題,有一個同行讓我問一下,說你綠城是不是在貼盤?你有70多個項目,好像不是所有的項目你都在做,他當場跟我說,貼牌基本上沒有,不到三個,基本上自己做,他這種模式和萬科不一樣的,綠城在外面有項目公司,萬科是有各個子公司,綠城實際上是一個總部,萬科是承接公司,所以綠城大概是19個城市,我說你這個多一點,他說沒辦法,企業的特征不一樣。第二個世貿,我告訴大家是,他有兩點很成功的地方,第一個在大家都衝到一線二線城市的時候,他在2003年2004年在積極地往三線城市去走,直到06、07年的時候大家發現世貿這個戰略很對,他在上海塑造這個高端品牌的時候,他跑到長三角的三線城市,因為百強縣的大概有七個城市是在這裡。其實他的項目去的時候基本上不用愁,當地的購買力很強。他的品牌下一步發展都有進一步的支橕。世貿還有兩個上市公司,兩邊倒,所有的上市公司所有的項目碰到世貿我買,盡管我發現這個項目今天是世貿房地產明天變成世貿股份公司了,這個對運作是有幫助的,世貿這點很聰明。
世貿也好、綠城也好基本上延續了對產品品質的追求。這兩個企業我為什麼說戰略支橕很強,因為對產品的塑造和品牌的塑造做得很好。
下面我想從風險的角度談談盡管都是百億企業,但是有不少的企業,實際上是很危險的,這個危險我稱之為三個方面,產品結構、區域結構、戰略結構。
產品結構第一個富麗,剛纔說了,富麗這個企業由於是靠近香港,所以這麼多年走的路基本都是一方面開盤一方面持有。但是回過頭來我覺得需要反思,並不是所有的企業適合這樣兩條腿走路。通過持有增加你的現金流的確可能抵抗相關開發的風險,但是這裡面需要時間,回報率是很低的。去年我見過萬通的洪總,他跟我說我現在在做商業,增加商業的開發量,他說我覺得商業前景很好,當時我跟他說根據我們對商業的判斷你會有很大的風險。第一個商業的回報就我們所觀察下來不如住宅,但是佔用資金非常大。第二個某種程度說商業好不好不取決於你,比如說現在政府推地,你說我在這個地方拿了很好的商業你和開心,如果政府在你旁邊再出十塊地都搞商業的話,你可能不開心了。第三個,商業的發展不取決於你的運營能力而是政府的推動力,政府的力量很強。第四點,現在很多企業都是住宅的思維在做,不管是什麼做出來以後切得很細很細,然後賣掉,不是真正做商業的概念。所以做商業做持有這一塊不是很好做。
這邊我做個比較,第一個是產品的風險,就是產品。第二個是區域分布,去年出來在華南很多的企業很危險,尤其是雅居樂,雅居樂這麼多項目96.2%在珠三角,長三角佔6.62%,中西部佔8%,環渤海0.27%,結構極度不平衡,去年正好是珠三角衝擊最大,所以他也受影響。
後面區域風險我特別提了雅居樂,我們很擔心海南會不會有第三輪的圈地熱。大家都知道,整個國內的房地產市場不好,但是海南一枝獨秀,大量的企業去投資,大量的企業去開發。我有一個同事從海南過完年跟我說,海南那邊很熱鬧,但也很亂,他有一個同學去年被殺了。
我主要談的是雅居樂大家看這個項目900萬平方米,900萬平方米的項目去年賣給一部分給(大模)除了這個項目有這麼大規模以外,他旁邊可能還有很多項目和他一樣大,但是這個項目在鄰水縣,縣城沒幾個人,靠外來的,就我們判斷來說我想不出理由這個項目怎麼趨緩。除了這個項目還有很多很多項目在做,上海家化呀等等等等好像有350多個項目。
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