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在萬達,人人都善於總結。
王健林對萬達的經營模式就有『三代店』的總結。2001-2003年,第一代產品,『建一個大房子,第一層開精品店,第二層開超市,第三層開家居,第四層還可以搞個電影院等等,一個店大概五六萬平米』;2004-2005年,進入『組合店』模式,『一個項目有四五個獨立的樓,分別作為商業、白貨、超市、電影院,通過一個室外步行街連起來做一個廣場』;2005年下半年以後,纔開始進入城市綜合體。
賴建言,萬達商業規劃研究院常務副院長,更多地從建築學的角度去理解綜合體,『室外街變成了室內街,一條室內步行街帶幾個樓,突出商業,將酒店、高檔辦公、居住社區捆綁在一起』。然而,人們往往忽略的是,這種業態改變之後,整個商業投資模型也為之一變。
王石的『詛咒』當王健林在2000年准備發展商業地產的時候,業內就有人批評他是不務正業。同為地產大佬的王石曾經在2004年表示,商業地產項目很難取得較高比例和長期的融資支持,如果搞出租型商業地產而自身沒有資金實力,則必死無疑;如果搞出售型商業地產,則會遇到經營管理上的致命麻煩。
這樣的說法有其道理所在。花旗集團房地產基金的高級副總裁兼中國首席投資官姚蔚就表示,『單個商業項目的規律是,建設期兩年,運營二到三年後纔能盈利。』因此,有評述認為,國內的地產商如以商業地產為單一業務,沒有例如住宅等別的業務支橕,公司要存活下來非常困難。
因此,資金是否充裕,也是萬達發展商業地產時不可回避的問題。在王健林看來,如何把握資金方程式兩端的平衡:即持有物業沈淀的大筆資產與快速發展的資金再循環,是萬達實現財務穩健的關鍵。
萬達發展商業地產早期,除了繼續保留住宅開發部之外,第一代店和第二代店選址主要還在傳統的城市中心,王健林的做法就是將保留核心的商業物業,同時將開發的底鋪大量出售,迅速回籠現金。商管公司總經理曲德君說,寧波項目前,現金回收模式基本就是『租主力店+賣底鋪』。
賣底鋪帶來的問題也是顯而易見的。『客觀上講,賣出去以後,由於過於分散,經營的難度比較大。當時我們就提出來,長期從事這個行業的話,最好還是不賣。』曲德君表示。而且,由於剛開始從事商業地產缺乏經驗,如沈陽項目就存在設計的缺陷,把店鋪銷售出去後,與商鋪業主的訴訟不斷。王健林也坦率地承認,『我們也經過了很多的曲折,早些年也打官司。』
但是,單靠租金的收入,對於萬達收入的壓力可想而知。王健林想到了從外部突圍。2005年,當時在麥格理銀行任中國區首席投資執行官的姚蔚曾參與收購大連萬達購物中心資產包的談判。姚蔚說,當時中國的商業銀行習慣於短期的開發貸,即只提供兩三年的短期貸款,他們不熟悉操作未來有租金收入的長期商業貸款項目,短期貸款解決不了開發商對商業地產的資金需求。
不幸的是,REITs計劃由於政策的因素中途夭折。據業內人士估計,如果REITs計劃成行,至少可以為萬達融資30-40億美金。不過,王健林並不是一無所獲,麥格理拿自己的真金白銀購買了萬達的9個地產項目,同時交由萬達運營,這一點得到了萬達商管公司總經理曲德君的證實。業界廣泛流傳的一個說法,麥格理為這個資產包付給了王健林3-4億美金。不過,外部融資後來也再沒有下文,王健林自嘲在上市方面『起了個大早,趕了個晚集』。
以售養租大概一個月前,已經任職花旗銀行的姚蔚又見到了王健林。王告訴她,現在他不缺錢了,不可能純粹為了資金的緣故而引進合作伙伴,當然如果有機會的話,他還是願意和有品牌的公司合作。如能在雙贏的前提下和合作伙伴一起將規模做大,也不失為一個好的策略。而王健林對記者則表示,他現在不著急IPO,『滬指上了3000點再考慮』。
而過去幾年,王健林資金能運轉開的關鍵就在於『以售養租』。就萬達搭建的城市綜合體模式,『售』指的是把商業地產周邊附屬開發的住宅與部分寫字樓拿出來銷售,『養』著商業地產的鋪位,而在以往模式中,那些鋪位一度完全出售。如今則是只以租的形式,實現統一管理。
此外,王健林在做商業地產時,還善於用商業地產作為杠杆去政府拿地,拿地價格比純住宅低,成本往銷售物業上攤。
新模式的創新始於寧波項目,這是萬達第一個郊區項目,項目總面積150萬平米。從這個項目開始,萬達回避城市的傳統商業中心,集中轉向二三線城市的副商業中心、新區甚至郊區,只有這樣的地區纔可以容納萬達50萬平米以上的綜合體體量。而實際上,一般萬達持有物業在10-25萬平米,其餘面積主要配置可銷售的住宅與寫字樓。
王健林『綜合體模式』的精妙之處,不僅滿足了自身短期現金回流與長期持有物業的配比,同時也滿足了地方政府的需求,土地出讓金是一次性收入,但是商業稅收卻是長期的,更不用說500強企業入住、商業中心等等政績宣示的好處。王健林的2008年新開的項目都是政府邀請的。王健林承認,給的價格非常優惠,『物業出售打7折都有賺錢的』。王健林的萬達綜合體中,低廉的地價足以保證持有物業的開發,待開發貸款還清之後,低投入地擁有了一個商業物業。除此之外,商業物業蓋成之後,周邊住宅物業的資產增值萬達也享受到了,而這部分業主也為持有物業貢獻了人流。
對於現在銷售物業的收入佔萬達具體比例,萬達不願透露詳細的收入構成比例。王健林只是表示,住宅與寫字樓銷售的比例大約為6:4。然而對於商業地產的前景,王健林的判斷則是,最近幾年物業銷售『至少200億』。而曲德君也證實,他的商管團隊至今管理著400-500萬平方米的住宅物業,其中相當比例是在綜合體模式之後建立的。
現在,已開業的萬達廣場達到19個,萬達集團實際擁有10個,而商業銀行已經提供了資產質押的融資工具。王健林說,現在手上的項目,『銀行把十年的租金相加,打個九折後就能給萬達貸款。上海五角場項目一年4億多租金,就能貸款40億,如果加上現在寧波、北京大望路、石景山等項目,融資100多億沒有問題。』在王健林看來,自己過去沒有拿過高價地,未付清的土地出讓金也不到10億元。對萬達來說,資金方面的壓力並不太大。
在2009年的計劃中,萬達將有8個萬達廣場開業。相比較別的企業,姚蔚認為萬達擁有巨大的想象空間,『王健林未來在中國可能坐擁七八十處甚至上百個商業地產』。不過,在她看來,萬達發展到今天的規模,追求利潤最大化可能已不是他的首要目的,而資金問題,王健林也找到了解決的方法。萬達需要擔心的,也許是人纔的瓶頸問題。姚蔚表示,在擴張的速度和規模在不斷加快的時候,如何及時培養中高層管理人員和保證管理質量,都是王健林現階段需要多加考慮的。
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