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關於地產商人,總是有很多傳說。
其中一種說法是,王石的個人品牌價值大於萬科公司品牌價值。而萬科公司的品牌價值又大於公司的實際價值。是否真是如此另當別論,但有一點可以肯定,就是王石個人品牌和萬科品牌關係密不可分。
而孫宏斌退居幕後兩年多,如今重臨江湖第一線,也引起很多企業界朋友的好奇。有一種說法是,孫宏斌的個人戰略比順馳系的戰略重要,而順馳系的戰略又要比順馳的戰略優先。也許,這樣就能幫助我們很好地理解,爲什麼孫宏斌在先後推出張偉、張桂宗和汪浩之後,最後還是要自己粉墨登場,再做馮婦。
萬科王石的品牌,順馳老孫的戰略,兩者說起來都很簡單,甚至有點“露骨”,但卻是各人的獨門武器。
過去一年,形勢比人強
宏觀調控的強力措施,對狂飆突進的中國房地產業以及順馳都是降溫的猛藥,因此汪浩主政順馳時的收縮和調整戰略顯然是必要的。不過,放總是比收容易,而收也總是比放更難把握。所以汪浩的2005年工作,註定是補倉和救火,多少會吃力不討好。
另一方面,孫宏斌從來都是退而不休。他雖然在順馳辭去一切行政職務,但卻更多地奔忙於融創佈局。坦白來說,這些舉動看上去是後退其實更像是轉移,至少,他還順利爲順馳不動產網絡融資4500萬美元,他過去一年的工作,不比專任順馳董事長的時候輕鬆多少。
這次,老孫由融創董事長重新走到順馳的前臺,同時兼任順馳天津公司的董事長,要收復天津市場的目標極爲明確。在天津,順馳2004年銷售金額達55億元,而2005年僅爲29億元,在耕耘11年的大本營有所閃失,這倒是孫宏斌復出的足夠理由。
“幹好該乾的事”,“該幹什麼的時候幹什麼”,這些都是帶着山西口音孫宏斌的口頭禪。通常看來他是一個極度自信甚至自負的人,他說他不崇拜任何人。同樣,這句話也可以理解爲他很少懼怕任何人。因此,無論是當初的退隱還是今天的復出,抑或是一年前創業元老張偉和張桂宗的離職,對於孫宏斌的戰略和他簡單的邏輯來說,都是完全自然、不存在驚奇的選擇——當然,可能背後會有一些妥協和補救。
這次對於他的復出,大衆更願意相信順馳是出了點什麼事情,比如下屬實在難以駕馭,纔會使得孫宏斌不得不再次披掛上陣、津門督師。可能是順馳內部有些問題,可能是問題大到需要孫宏斌親自出馬才能擺平,也可能是順馳的資金鍊始終有問題,更可能是順馳的調整還需要延續……這些合理的猜測,都可以作爲觀看順馳的座標體系。我們也沒有必要一廂情願地美化老孫的復出。雖然他不標榜自己喜歡閱讀歷史和軍事,但是老孫的語境經常表現得類似歷史上的鐵血組織。孫宏斌對筆者說過:“我們這個民族是一個過分關注過去的民族,總結過去是沒有用的,只會成爲包袱。過去輝煌不等於將來輝煌,過去做得不好不等於將來做不好。重要的是你現在有沒有競爭力,你得往前看。”所以,在這樣一種難以褒貶的向前看觀念爲圭臬的情境之下,孫宏斌不是等管理提升、人員磨合順利以後纔開始發兵全國擴張,而是在自己的隊伍還不具備戰鬥力時,就迅速轉型,以機會爲先導,整合全球資源,搶佔全國市場。
事實上,雖然不像萬科那樣有着一套富有人文氣息的語言體系,但是老孫善於用簡單邏輯來支持自己的豪語:“順馳沒有改變任何遊戲規則,它抓的是企業基本面的問題,只是行動更堅決,速度更快,執行更徹底。爲什麼說我們是黑馬?!我們不是黑馬,不是異數,我們纔是正統!我們從一成立起關注的就不是一個項目,而是怎樣做一個好企業。”一面是戰略和相信戰略帶來的推動力,一面是現實和可能會惡化的現實。
老孫能再次創造奇蹟嗎?
所幸的是,至少到此刻,順馳系的命運還是沒有被歷史決定,它還沒有如衆多評論分析的那樣轟然崩塌。
只有一個真正的問題現在無法判斷,甚至孫宏斌本人給出的答案也在此失效。那就是,繼續貫徹自己戰略的孫宏斌,還會率領順馳系走多遠?順馳可能不是德隆,不是科龍,那麼它將來又會變成什麼樣子?