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零售市場競爭狼煙滾滾,新興業態與網上購物持續分流傳統百貨店後,消費客群流失帶來的業績惡化讓百貨業倍感經營壓力。內外資百貨生存水深火熱,多數企業投身全渠道變革但無明顯起色。
百貨業面臨重塑供應鏈、轉變經營模式、尋找新盈利點等多重課題。
未來,百貨的經營重心與核心競爭力為商品銷售,應更多地掌握獨家資源,通過個性化、差異化的品牌與商品重新捕獲消費者。在向自營過渡階段,為了不佔用大量資金,降低經營風險,國內百貨企業還需保持大比例與供應商合作開發、銷售的品牌商品。『自營+自有品牌+聯營品牌』的混合經營模式將成為百貨業未來發展的主流趨勢。
現狀篇
關鍵詞1外資關店
本土百貨在水深火熱中掙紮,外資百貨更是步履維艱。關店是今年貼在外資百貨身上最顯著的標簽。『外資第一店』百盛撤離常州、濟南兩個市場並關閉了北京東四環店。日本華堂結束了北苑店、望京店和西直門店的經營,業績的不理想讓北京華堂采取收縮策略,將重心投向關鍵門店經營中。即便是再戰內地,帶入更多買手品牌的老佛爺百貨虧損仍在持續擴大,采用直營的馬莎百貨開始尋求本地合作伙伴,推動中國區業績增長。
對於目前中國相關政策影響、消費趨勢轉變線上等市場環境變化,外資百貨普遍市場反應不敏銳。在本土化進程頻受挑戰的局面下,多數外資企業還需聽候總部意見再做調整轉變。不過,由於距離、文化、生活、消費等背景存在差異,總部對中國商業文化、消費心理的不了解,導致最後策略決定不能百分百匹配。
在本輪百貨業洗牌期中將淘汰一大批企業,最終勝者會是有資金實力、市場應變度快、找到經營特色的有實力企業。與本土百貨轉型調整一致,外資百貨也開啟了自救模式。面對在華上市以來的最差業績,百盛創始人鍾廷森親自帶動開始全球收購或者代理知名品牌,變身品牌商謀求困局突圍。日本華堂則希望改變與供應商的合作模式,雙方共同進行特色商品的設計、開發與銷售。
關鍵詞2全渠道
線上消費趨勢逐漸明顯,O2O(線上到線下)概念蔓延至整個零售業,全行業對渠道建設的態度空前。今年,多數百貨企業以豐厚的人力、財力將全渠道納入戰略層面。大商股份、王府井百貨、銀泰商業、天虹商場、重慶百貨、友阿股份等不同區域的百貨巨頭都已進入電子商務領域,並逐步完成了線上、移動端的全渠道端口布局。
為了深化全渠道改革,今年以王府井百貨、銀泰商業為首的主營業務為百貨的企業紛紛與互聯網巨頭阿裡巴巴、騰訊開啟戰略合作。銀泰商業與阿裡巴巴成立合資公司,用於在中國發展與購物中心、百貨、超市相關的線上線下業務。阿裡巴巴以53.7億港元戰略投資銀泰商業集團。王府井百貨與騰訊在移動支付領域取得突破後,雙方將以融合聯動的商業模式繼續推進全渠道建設。
不過,百貨企業可實現的全渠道價值與投入難成正比。由於商品重合度接近50%甚至更高,全渠道更多體現在為消費者提供了多元的購買途徑。部分企業在線上以發放紅包、返利等形式引導消費者到線下消費,但活躍度仍停留在線上層面,線下轉換率並不高。由於尚未探索出清晰的盈利模式,大多企業的全渠道構建只停留在搭建線上平臺的基礎階段。樂觀來看,未來可能會厚積薄發。
關鍵詞3購物中心化
今年是新增百貨店最少的一年,一線城市百貨增長量微乎其微,新世界百貨、步步高等將進一步下沈渠道,在三四線市場尋找機會。與之相比,部分企業幾乎放棄了百貨開發。武商集團宣布未來新開發項目幾乎不再涉獵百貨業態。王府井百貨將發展重點轉投購物中心與奧特萊斯業態,並牽手恆大在商業地產領域進行合作。
以商品銷售為主的百貨店聚客能力明顯下降,導致營業收入下滑。在物業租金與人力支出等運營成本提昇的情況下,百貨業業績壓力可想而知。零售動力不足讓百貨企業開始尋求外力解決方案,部分百貨店借鑒購物中心業態構成調整,增設餐飲區域、兒童業態等。在物業條件受限的情況下,業界普遍認為,類購物中心化的調整僅適用於轉型過渡期,並非長久之計。